Hoofdstuk 2: de plaats van IKZ in de organisatie
2.2.1 Strategische keuzes
Concurrentievoordeel Wanneer organisatie iets aanbiedt wat klanten kunnen waarderen en concurrentie niet
kan bieden, iets wat uniek maakt (USP)
Porter Gaat uit van de externe omgeving, met 2 vragen:
• Wat maakt ze uniek, vanuit de klant
• Waarin zijn ze beter dan anderen in de tak
Strategische keuzes Moeten leiden tot geheel eigen positie markt, niet vergelijkbaar en tot voordeel leiden
Buitenland Onderscheidende positie mede gebaseerd op interne proces, vooral primaire
proces ingericht naar positie voor personeelsleden etc. Activiteiten passen bij
externe positie die ze willen innemen.
Organisatiestrategie Gebaseerd zijn op combi:
• Van buiten naar binnen kijken (omgevingsvariabelen)
• Van binnen naar buiten kijken (eigen competenties, waaruit strategische visie
ontstaat)
Strategische visie Bestaat uit:
• Verwachte toekomstbeeld (trends)
• Ambitie onderneming
• Kerncompetenties voor realiseren ambitie
• Manier verder uitwerken en versterken competenties
Outside in-benadering Porter aanhanger, omgevingsfactoren zijn leidend i.p.v. competenties
2.2.2. Kerncompetenties
Kerncompetenties Combinaties van kennis, vaardigheden en attitudes die elkaar versterken, waarmee
een onderneming uniek voordeel kan bieden
4 Soorten Sterk verweven, bepalen de kwaliteit
1) Marktcompetenties → marketingvaardigheden (relatiemanagement / service)
2) Productiecompetenties → JIT-management en TQM-management
3) Technologiecompetenties → technologie (kennis), raken het hart
4) Organisatiecompetenties → management- en organisatiesystemen (opleiding,
training)
Belangrijk: gebied beperken tot activiteiten waarvan bijdrage van kerncompetenties
doorslaggevend is voor waarde creëren of concurrentievoordeel.
SWOT-analyse Hulpmiddel om dit te ontdekken: gebruik sterke, verbeter zwakke, grijp kansen en
omzeil bedreigingen (kan helpen bij strategie)
2.3 Primaire en secundaire processen
Soorten processen • Primaire, secundaire, overige niet-waardetoevoegende
2.3.1 Primaire processen
Ook wel Kern- of operationele processen
Begrip Processen die waarde toevoegen aan een organisatie
Waardeketen Aaneenschakeling van opeenvolgende activiteiten, output een is de input van de ander
Begrip 2.0 Proces dat verantwoordelijk is voor het realiseren van het primaire doel, het vergroten van de
toegevoegde waarde (onderwijzen, organiseren, inkopen)
,Primaire Activiteiten waaraan organisatie haar bestaansrecht ontleent, voegen waarde toe.
activiteiten
Non-profit Ziekenhuis, draait niet om zoveel mogelijk winst, maar leveren toegevoegde waarde.
Primaire proces is uitgangspunt organisatiestructuur.
2.3.2 Secundaire processen
Ook wel Ondersteunende processen
Begrip Ondersteunen 1/+ primaire activiteiten, voegen geen directe waarde toe, dienstverlenende
activiteiten die kosten veroorzaken (administratie, onderhoud, kwaliteit, transport, magazijn)
Uitbesteden Zoveel mogelijk, moderne bedrijven zijn altijd gefocust op kosten beheersen
Outsourcing Kostenveroorzakende activiteiten worden uitbesteed, onder begrip lean en mean-productie
Niet verantwoordelijk voor kwaliteit eindgebruiker, maar dragen bij.
2.3.3. Overige processen (niet-waardetoevoegend)
3 Soorten • Besturende processen → activiteiten verantwoordelijk voor uitvoering beleid door:
plannen, controleren, evalueren, bijsturen.
• Verbeterprocessen → gericht op verbeteren kwaliteit organisatie
• Financiële processen → vallen onder organisatorische infrastructuur, ondersteunend maar
noodzakelijk
2.4 Primaire processen en kwaliteit
Primaire processen beschrijven dienst/productieproces. Hun kwaliteit is hun toegevoegde
waarde. Kwaliteit deelproces bepaald door mensen (kennis, vaardigheden, integriteit)
Productie / handelsbedrijf Inkoop → productie (PO / PD) → verkoop
Dienstverlenend bedrijf Intake → behandeling → nazorg (inkoop ondersteunt)
2.4.1 De kwaliteit van Inkoop in het primaire proces
Kwaliteit output hoogstens zo goed als die van input. Product is zo goed als kwaliteit
inkoopproces.
, Bijdrage inkoop vergroting toegevoegde waarde:
1. Zorgen voor continuïteit Behoefte extern te verwerven producten. Centrale bedrijfsfunctie die
bedrijfsproces inkoop voor verschillende groepen. Dienstverlenend, dus interne
klanten, moet geheel volgens hun wens. Op eerste plaats:
beschikbaarheidstaak, ongestoorde continuïteit van het proces.
2. Maximale reductie alle Invloed financieel resultaat. Reductie kostenniveau op 2 gebieden:
verwerkingsprocesgebonden • Materiaalgebonden kosten (prijsverlagingen)
kosten • Kosten voortvloeiend uit onzekerheid met aanvoer
Door kortere doorlooptijden, afspraken, verbeteren betrouwbaarheid
kunnen buffers verminderen / vervallen. Denk aan JIT-concept.
Inkoopbeleid Beleidsplan met taakstellingen Inkoop op gebied kwaliteitsverbetering
en af te sluiten prijsniveau.
3. Vermindering strategische Niet goed: afhankelijk zijn van 1/enkele leveranciers. Streven naar
kwetsbaarheid onderneming op spreiding inkoop zonder terecht te komen bij dat kwaliteit,
inkoopmarkten leverbetrouwbaarheid en prijs niet beheersbaar zijn.
4. Leveren bijdrage technische Streven om in toenemende mate het ontwikkelen en produceren van
vernieuwing producten samenstellende delen van het product, componenten, bij toekomstige
leveranciers onder te brengen. Ook gezamenlijke
ontwikkelingsprojecten worden niet geschuwd.
5. Vertegenwoordigen eigen Invulling inkoopbeleid bepaalt o.a. manier waarop inkoop- soms zelfs
onderneming naar de (inkoop) verkoopmarkt naar de onderneming kijkt, voorbeeld.
markt
Problemen vaak stroomopwaarts (voorgaand).
Beheersen Toetsen output aan input. Als output niet de juiste is, kan volgende deze niet zonder meer
verwerken met het gewenste resultaat. Weggooien / extra kosten.
2.4.2 Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsverbeteringen Inkoop
Veranderingsprocessen in inkoop voor kwaliteitsverbetering bewegen zich in richtingen:
1. Invoering Just in Besturingssysteem voor efficiënte productie, betere producten voor
Time-filosofie concurrentievoordelen. Geautomatiseerd integraal op computer model met besturing
van alle processen tussen leverancier en afnemer. Streeft geen louter product-
efficiënte na. Doel: betere kwaliteit en positie.
Total Quality Creation JIT. Alle medewerkers zelf verantwoordelijk kwaliteit eigen werkzaamheden.
Opvallende aspecten • Voorkomen verspilling → overproductie, magazijn, verliezen (stockless
JIT-filosofie production)
• Selectie / betere relatie toeleveranciers
Gevolg Totale kwaliteitsverbetering door:
• Vergroten flexibiliteit en efficiency
• Leveren betere kwaliteit
• Verkorten levertijd toeleverancier > producent
• Verbeteren customer service producent > afnemer
, Punt 1 & 2: lerende organisatie
zorgt voor motivatie en bewustzijn
Punt 3 & 4: nooit reduceren
voorraden maar optimaliseren
Naast kwaliteit (1&2) ook logistiek
(3&4) en doelaspect (5)
Doel JIT Verbetering procesgang, resulterend in hogere efficiency, kostenbeheersing en
betere kwaliteit
2. Make or buy Zelf produceren / uitbesteden, te maken met lange termijn. Besluit topleiding met strategie
Uitgangspunt • Flexibilisering en verlaging kosten (schaalvoordelen toeleveranciers)
uitbesteden en/of • Verhoging rendement op geïnvesteerd vermogen (activa afgestoten)
inkopen • Toegang tot kennis toeleveranciers
• Aanwenden eigen bedrijfsmiddelen voor activiteiten die meeste waarden
toevoegen (Porter)
• Uitmunten in kernactiviteiten
3. Co-makershiprelaties Relatie 2+ personen/groepen betekent samenwerking en afhankelijkheid voor
gezamenlijk voordeel, synergetisch effect.
Uitgangspunt Langdurig, intensief samenwerkingsverband tussen leverancier en inkoop met
gezamenlijke doelen voorbeelden.
Begrip Samen maken / ontwikkelen producten, beiden investeringen voor afstemming
processen met behoudt verantwoordelijkheden medewerkers.
Onderzoek Om synergie-effecten en voordelen te herkennen. Kan niet met grote aantallen:
4 Criteria (kan) 1) Leverbetrouwbaarheid → basis ongestoorde productie, verlaging
voorraden en verbeteren proces. Kan JIT?
2) Kwaliteit en kwaliteitscontrole → hoeverre zero defectkwaliteit, welke
afspraken.
3) Innovatief vermogen → voortdurend zoeken naar vernieuwingen en
kwaliteit geeft voorsprong. Beiden kennis inbrengen, kans op mislukkingen.
4) Reductie integrale kosten → kritische houding en intentie uitbesteder en
toeleveranciers om met juiste afstemming en inspanning deze kosten zo
laag mogelijk te houden.
Organisatiestructuur Aanpassen op gebieden:
• Hoge mate procesgerichtheid verwacht van management
• Coördinatie-eis verhoogd
• Snelle gerichte communicatie
• Hoge mate flexibiliteit beiden
• Inkoop wordt integrale verantwoordelijkheid meerdere disciplines
