Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1 demand en supply
Een logistiek manager is altijd bezig met de vraag uit de markt, (demand) . De verkopers verkopen
iets aan klanten en de logistiek manager mag dat gaan uitvoeren. Hij moet daar machinecapaciteit,
ruwe materialen en personeelsuren tegenover zetten, (supply). De logistiek manager balanceert dus
continu tussen enerzijds de vraag uit de markt en anderzijds aanbod in de vorm van eigen capaciteit.
Dit geld voor de
- lange termijn: creëren van capaciteit in de vorm van investeringen
- middellange termijn: het toewijzen van de beschikbare capaciteit aan klantenorders
- korte termijn: het benutten van de capaciteit
Zodra je met logistieke verbetering begint, krijg je te maken met het dilemma suboptimalisatie of
ketenoptimalisatie.
Supply chain management (SCM) is ontstaan vanuit de behoefte om goederen- geld- en
informatiestromen van op elkaar aansluitende entiteiten optimaal te integreren.
Uitgangspunt bij SCM is de gebruiker, want vandaar komt de vraag en uiteindelijk het geld. Met SCM
probeer je processen in de keten volledig op elkaar af te stemmen, waardoor je de totale
performance van de keten verbetert.
Bij een consequente toepassing van SCM krijg je uiteindelijk een situatie waarin onafhankelijke vraag
wordt bediend vanuit de plaats waar de keten levert aan de klant. Vanaf dat punt terug in de keten is
elke bestelling of levering gebaseerd op afhankelijke vraag.
De integrale logistiek heeft de taak om materialsmanagement (MM) en fysieke distributie (FD) op
elkaar af te stemmen. MM start bij voorraad van de leverancier en eindigt bij het voorraadpunt
eindproducten en reservedelen. FD start in dit voorraadpunt en strekt zich uit tot in de voorraad van
de klant.
1.2 Voorraadbeheer
We onderscheiden 2 logistieke vraagsoorten:
- Onafhankelijke vraag: De vraag die direct vanuit de afnemers komt. Je hebt daarop geen
directe invloed en de vraag is ook nergens van af te leiden.
- Afhankelijke vraag: vraag naar producten, onderdelen en grondstoffen die je kunt afleiden
vanuit de vraag naar eindproducten.
Het KOOP scheidt in de keten deze 2 soorten vraag.
Om direct te kunnen leveren op een onafhankelijke vraag is meestal een voorraad nodig. Deze
voorraad is een buffer tussen de aanvoer en de afnemers, die op onbekende tijdstippen onbekende
hoeveelheden gaan vragen van nog onbekende producten. We noemen methoden voor het
beheersen van deze voorraad statistisch voorraadbeheer.
De 2 centrale vragen binnen statistisch voorraadbeheer zijn: wanneer en hoeveel?
- Wanneer moet je de voorraad aanvullen?
- Met hoeveel stuks moet je de voorraad aanvullen?
, Het beheersen van voorraad voor afhankelijke vraag valt onder MM.
1.3 Materialsmanagement
MM omvat het besturen van inkoop en productie om beschikbaarheid en een optimaal gebruik van
middelen te garanderen. Met MM beheer je voorraden van de afhankelijke vraag van artikelen. MM
vind je voornamelijk terug in productiebedrijven.
Binnen MM zijn de volgende activiteiten te onderscheiden:
- Sourcing van (hulp) goederen en diensten
- Plannen van transformatie van materialen (productie)
- Beheren van verschillende voorraden
- Beschikbaar maken van eindproducten voor FD
- Managen van al deze processen
MM kan op 3 manieren werken:
- Push: op basis van planning
- Pull: op basis van orders die van stroomafwaarts komen
- Push-pull: een combinatie van beide
,Hoofdstuk 2: De businessplanningscyclus
De businessplanning geeft de samenhang weer tussen alle planningen in een organisatie die voor de
logistiek van belang zijn.
Het formele startpunt van de planningscyclus is het ondernemingsplan. Van daaruit ga je andere
plannen ontwikkelen.
Rolling planning
De beste manier om met businessplanning om te gaan, krijg je als je de plannen voortdurend bijstelt
en aanpast. Je krijgt dan een rolling planning.
Binnen de businessplanningscyclus heb je 3 niveaus:
Strategisch niveau: 1-5 jaar (lange termijn)
Tactisch niveau: 2-6 kwartalen (middellange termijn)
Operationeel niveau: 1-6 maanden
2.1 strategische planning
Met strategische planning geef je antwoord op de vraag ‘’wat willen we zijn als bedrijf?’’ en leg je
vast ‘wat’ je wilt gaan realiseren. Het aggregatieniveau is hoog, je drukt het strategische plan uit in
geld of standaarduren en beschouwt producten op het niveau van productfamilies. Het strategische
plan wordt regelmatig vernieuwd en heeft dus een ‘rollend’ karakter.
Het strategische plan bestaat uit:
- een ondernemingsplan (vaak mbv DESTEP, SWOT, 7-s model en verschillende scenario’s.)
- En het sales en operations plan ( met een marketing- sales- en operationsplan).
1.2 tactische planning
Met tactische planning bepaal je hoe je de vastgestelde doelstellingen en uitgangspunten uit het
strategische plan en S&OP wilt gaan realiseren. Als aggregatie niveau kies je op tactisch niveau voor
maakbare producten.
Kortom bevat de tactische planning:
- hoe we het strategische plan en S&OP gaan realiseren
- aggregatieniveau is maakbare producten
- planningshorizon is 6-18 maanden
- time buckets: dagen (dichtbij) tot kwartalen (veraf)
Demand management (DM): het beheersen van de vraag. Het is een activiteit van verkoop op
tactisch niveau. DM legt samen met de hoofdproductieplanner de te volgen tactiek op product-
klantniveau vast.
Met behulp van informatie van DM bepaal je je distributietactiek.
De vraagvoorspelling, de gewenste klantlevertijden, de gewenste customerservice niveaus en de
ontvangen verkooporders vormen samen de uitgangspunten voor de hoofdproductieplanner.
, 1.3 operationele planning en realisatie
De operationele planning zet aan tot actie om de strategische en tactische uitgangspunten te
realiseren.
De operationele planning bevat:
- hoe gaan we het strategisch plan en de tactische uitgangspunten realiseren.
- Aggregatieniveau is maakbare producten gekoppeld aan klantorders.
- Planningshorizon = 1 tot 6 weken
- Timebuckets van dagen
- Verversen van de operationele planning: dageliujks of na wijzigingen
Het hoofdproductieplan staat centraal samen met het ruw capaciteitsplan. Het S&OP en
demandmanagement bepalen vooral de inhoud van de tactische planning.
2.3.1 Materiaalbehoefteplan en capaciteitsbehoefteplan
Het Master production schedule (MPS) voedt het materiaal behoefte plan (material requirements
planning, MRP).
De door MRP gegenereerde productieorders zijn input voor het capaciteitsbehoefteplan (capacity
requirements planning, CRP).
-
-
2.5 symptomen voor falende businessplanning
Wanneer een businessplanning niet volledig is ingevoerd, zal deze niet optimaal kunnen
functioneren. Vaak zie je dat dan een S&OP, een MPS, een capaciteitsplan en/of een compleet
financieel plan missen.
Andere symptomen voor een falende businessplanning kunnen zijn:
- Ontbreken van een lange termijn visie voor marketing, sales en operations
- Ontbreken van procedures of werkafspraken voor nieuwe product intro’s en
productaanpassingen.
- Aanpassen van omzetvoorspellingen zonder overleg
- Veel spoedorders en de ‘grootste mond’ bepaalt de planning.
- Suboptimalisatie: elke afdeling trekt zijn eigen plan
- Uitdijend assortiment waardoor de beheersbaarheid steeds lastiger word.
1.1 demand en supply
Een logistiek manager is altijd bezig met de vraag uit de markt, (demand) . De verkopers verkopen
iets aan klanten en de logistiek manager mag dat gaan uitvoeren. Hij moet daar machinecapaciteit,
ruwe materialen en personeelsuren tegenover zetten, (supply). De logistiek manager balanceert dus
continu tussen enerzijds de vraag uit de markt en anderzijds aanbod in de vorm van eigen capaciteit.
Dit geld voor de
- lange termijn: creëren van capaciteit in de vorm van investeringen
- middellange termijn: het toewijzen van de beschikbare capaciteit aan klantenorders
- korte termijn: het benutten van de capaciteit
Zodra je met logistieke verbetering begint, krijg je te maken met het dilemma suboptimalisatie of
ketenoptimalisatie.
Supply chain management (SCM) is ontstaan vanuit de behoefte om goederen- geld- en
informatiestromen van op elkaar aansluitende entiteiten optimaal te integreren.
Uitgangspunt bij SCM is de gebruiker, want vandaar komt de vraag en uiteindelijk het geld. Met SCM
probeer je processen in de keten volledig op elkaar af te stemmen, waardoor je de totale
performance van de keten verbetert.
Bij een consequente toepassing van SCM krijg je uiteindelijk een situatie waarin onafhankelijke vraag
wordt bediend vanuit de plaats waar de keten levert aan de klant. Vanaf dat punt terug in de keten is
elke bestelling of levering gebaseerd op afhankelijke vraag.
De integrale logistiek heeft de taak om materialsmanagement (MM) en fysieke distributie (FD) op
elkaar af te stemmen. MM start bij voorraad van de leverancier en eindigt bij het voorraadpunt
eindproducten en reservedelen. FD start in dit voorraadpunt en strekt zich uit tot in de voorraad van
de klant.
1.2 Voorraadbeheer
We onderscheiden 2 logistieke vraagsoorten:
- Onafhankelijke vraag: De vraag die direct vanuit de afnemers komt. Je hebt daarop geen
directe invloed en de vraag is ook nergens van af te leiden.
- Afhankelijke vraag: vraag naar producten, onderdelen en grondstoffen die je kunt afleiden
vanuit de vraag naar eindproducten.
Het KOOP scheidt in de keten deze 2 soorten vraag.
Om direct te kunnen leveren op een onafhankelijke vraag is meestal een voorraad nodig. Deze
voorraad is een buffer tussen de aanvoer en de afnemers, die op onbekende tijdstippen onbekende
hoeveelheden gaan vragen van nog onbekende producten. We noemen methoden voor het
beheersen van deze voorraad statistisch voorraadbeheer.
De 2 centrale vragen binnen statistisch voorraadbeheer zijn: wanneer en hoeveel?
- Wanneer moet je de voorraad aanvullen?
- Met hoeveel stuks moet je de voorraad aanvullen?
, Het beheersen van voorraad voor afhankelijke vraag valt onder MM.
1.3 Materialsmanagement
MM omvat het besturen van inkoop en productie om beschikbaarheid en een optimaal gebruik van
middelen te garanderen. Met MM beheer je voorraden van de afhankelijke vraag van artikelen. MM
vind je voornamelijk terug in productiebedrijven.
Binnen MM zijn de volgende activiteiten te onderscheiden:
- Sourcing van (hulp) goederen en diensten
- Plannen van transformatie van materialen (productie)
- Beheren van verschillende voorraden
- Beschikbaar maken van eindproducten voor FD
- Managen van al deze processen
MM kan op 3 manieren werken:
- Push: op basis van planning
- Pull: op basis van orders die van stroomafwaarts komen
- Push-pull: een combinatie van beide
,Hoofdstuk 2: De businessplanningscyclus
De businessplanning geeft de samenhang weer tussen alle planningen in een organisatie die voor de
logistiek van belang zijn.
Het formele startpunt van de planningscyclus is het ondernemingsplan. Van daaruit ga je andere
plannen ontwikkelen.
Rolling planning
De beste manier om met businessplanning om te gaan, krijg je als je de plannen voortdurend bijstelt
en aanpast. Je krijgt dan een rolling planning.
Binnen de businessplanningscyclus heb je 3 niveaus:
Strategisch niveau: 1-5 jaar (lange termijn)
Tactisch niveau: 2-6 kwartalen (middellange termijn)
Operationeel niveau: 1-6 maanden
2.1 strategische planning
Met strategische planning geef je antwoord op de vraag ‘’wat willen we zijn als bedrijf?’’ en leg je
vast ‘wat’ je wilt gaan realiseren. Het aggregatieniveau is hoog, je drukt het strategische plan uit in
geld of standaarduren en beschouwt producten op het niveau van productfamilies. Het strategische
plan wordt regelmatig vernieuwd en heeft dus een ‘rollend’ karakter.
Het strategische plan bestaat uit:
- een ondernemingsplan (vaak mbv DESTEP, SWOT, 7-s model en verschillende scenario’s.)
- En het sales en operations plan ( met een marketing- sales- en operationsplan).
1.2 tactische planning
Met tactische planning bepaal je hoe je de vastgestelde doelstellingen en uitgangspunten uit het
strategische plan en S&OP wilt gaan realiseren. Als aggregatie niveau kies je op tactisch niveau voor
maakbare producten.
Kortom bevat de tactische planning:
- hoe we het strategische plan en S&OP gaan realiseren
- aggregatieniveau is maakbare producten
- planningshorizon is 6-18 maanden
- time buckets: dagen (dichtbij) tot kwartalen (veraf)
Demand management (DM): het beheersen van de vraag. Het is een activiteit van verkoop op
tactisch niveau. DM legt samen met de hoofdproductieplanner de te volgen tactiek op product-
klantniveau vast.
Met behulp van informatie van DM bepaal je je distributietactiek.
De vraagvoorspelling, de gewenste klantlevertijden, de gewenste customerservice niveaus en de
ontvangen verkooporders vormen samen de uitgangspunten voor de hoofdproductieplanner.
, 1.3 operationele planning en realisatie
De operationele planning zet aan tot actie om de strategische en tactische uitgangspunten te
realiseren.
De operationele planning bevat:
- hoe gaan we het strategisch plan en de tactische uitgangspunten realiseren.
- Aggregatieniveau is maakbare producten gekoppeld aan klantorders.
- Planningshorizon = 1 tot 6 weken
- Timebuckets van dagen
- Verversen van de operationele planning: dageliujks of na wijzigingen
Het hoofdproductieplan staat centraal samen met het ruw capaciteitsplan. Het S&OP en
demandmanagement bepalen vooral de inhoud van de tactische planning.
2.3.1 Materiaalbehoefteplan en capaciteitsbehoefteplan
Het Master production schedule (MPS) voedt het materiaal behoefte plan (material requirements
planning, MRP).
De door MRP gegenereerde productieorders zijn input voor het capaciteitsbehoefteplan (capacity
requirements planning, CRP).
-
-
2.5 symptomen voor falende businessplanning
Wanneer een businessplanning niet volledig is ingevoerd, zal deze niet optimaal kunnen
functioneren. Vaak zie je dat dan een S&OP, een MPS, een capaciteitsplan en/of een compleet
financieel plan missen.
Andere symptomen voor een falende businessplanning kunnen zijn:
- Ontbreken van een lange termijn visie voor marketing, sales en operations
- Ontbreken van procedures of werkafspraken voor nieuwe product intro’s en
productaanpassingen.
- Aanpassen van omzetvoorspellingen zonder overleg
- Veel spoedorders en de ‘grootste mond’ bepaalt de planning.
- Suboptimalisatie: elke afdeling trekt zijn eigen plan
- Uitdijend assortiment waardoor de beheersbaarheid steeds lastiger word.
