Samenvatting
Organisatiekunde Samenvatting H10, 11 & 12
- Vak
- Organisatiekunde
- Instelling
- Hogeschool Rotterdam (HR)
Organisatiekunde Samenvatting H10, 11 & 12
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 24 pagina's
Voorbeeld 3 van de 24 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
BesturingIedere organisatie verwerft productie factoren, zoals arbeid, natuur, kapitaal, (ondernemen)
en informatie (invoer) en transformeert deze naar producten en/of diensten (uitvoer). Dit is
het transformatieproces.
Kapitaal = geld, productiemiddelen zoals machines
Arbeid = mensen
Natuur = grond- en hulpstoffen, energie, halffabricaten
Informatie = over concurrenten, maatschappelijke informatie
Een organisatie is aan twee kanten verbonden met haar omgeving, omdat ze van haar
omgeving ontvangt en na transformatie weer producten en/of diensten aan haar omgeving
aflevert.
Het voortbestaan van organisaties is afhankelijk van de continuïteit van de invoer-,
transformatie- en uitvoerprocessen. Dit wordt bepaald door de mate waarin de omgeving
behoefte heeft aan de producten en/of diensten die de organisatie voortbrengt alsmede de
relatie die de organisatie met haar omgeving onderhoudt.
Typen bedrijfsprocessen Er kunnen drie typen bedrijfsprocessen worden onderscheiden:
1. Primair:
onder primaire processen worden alle activiteiten verstaan die rechtstreeks een bijlage
leveren aan het tot stand komen van het product en/of de dienst, zoals inkopen,
produceren, verkopen en leveren. Primair, omdat het resulteert in een product en/of
dienst: het doel van de organisatie.
2. Secundair:
secundaire bedrijfsprocessen omvatten alle activiteiten die worden uitgevoerd om
bepaalde productiefactoren in stand te houden, zoals personeels- en financieel beheer
en het beheer van de informatiesystemen. Secundaire processen vormen geen doel op
zich, maar dienen om de primaire processen goed en ongestoord te laten functioneren.
3. Bestuurlijk:
de bestuurlijke processen bestaan uit alle activiteiten die voor een belangrijk deel
richting geven aan de primaire en secundaire processen, en de organisatie richten op
de gestelde organisatiedoelen.
De activiteiten die tot de bestuurlijke taken binnen bestuurlijke processen worden
gerekend,
zijn de volgende:
1. Strategievorming:
het toekomstbeeld wordt vastgesteld en de strategie wordt vastgesteld.
2. Planning:
zodanige wijze afstemmen van primaire & secundaire processen dat de
gestelde doelen worden behaald.
3. Structurering:
ontwikkelen van een raamwerk waarbinnen mensen/middelen in een
organisatie worden ingezet.
4. Procesbeheersing:
doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen d.m.v.
plannen, meten, vergelijken en bijsturen.
Business re-engineering de grondlegger van deze benadering is Michael Hammer.
Binnen deze benadering wordt het ondernemingsproces niet gezien als een stelsel van (apart)
georganiseerde functies, maar als een verzameling van aan elkaar gerelateerde
kernbedrijfsprocessen. Volgens Michael Hammer mag de klant maar 1 proces ervaren.
Doel = het realiseren van een hogere toegevoegde waarde voor de afnemer door middel van
procesoriëntatie.
- Een kernbedrijfsproces is een groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten die waarde
toevoegen voor de afnemer.
- De waarde-toevoeging wordt gemeten aan de hand van vier maatstaven of een
combinatie daarvan: kwaliteit, dienstverlening, kosten en cyclustijd.
, - Afnemers vergelijken producten en/of diensten aan de hand van de verschillende
maatstaven en maken dan hun keuze.
- De kernbedrijfsprocessen dienen opgebouwd te zijn vanuit een afnemeroriëntatie.
- Business re-engineering is een benadering die bedrijfsprocessen als centraal punt kiest
en waarbij gestreefd wordt scheidingen in een organisatie, die ontstaan zijn door het
instellen van functies en afdelingen, op te heffen.
- Business re-engineering heeft consequenties voor de manier waarop leidinggegeven
wordt aan medewerkers. Medewerkers worden niet meer ingezet voor kleine afgeronde
taken, maar voor groteren gehelen en dragen daarvoor verantwoordelijkheid.
Vijf basisprincipes waarlangs het Business re-engineeringsproces in een organisatie ingevoerd
dient te worden:
1. De afnemer staat centraal.
2. Business re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen: het bekijkt alles in het kader
van het vergroten van de toegevoegde waarde voor afnemers.
3. Het verbeteren van de processen is een interne aangelegenheid: schuif het dus niet af
op de toeleverancier, maar betrek hem er wel bij. Business Re-engineering eindigt dus
niet bij de poort.
4. Het Business Re-engineeringsproces moet een duidelijke verbetering opleveren voor de
markt
5. Business Re-engineering verloopt in een aantal fasen
In de eerste instantie moeten de kernbedrijfsprocessen worden gekozen en de doelen worden
geformuleerd. Daarna dient een plan gemaakt te worden om de gekozen kernprocessen aan
te passen, zodat de gestelde doelen behaald kunnen worden. De laatste fase bestaat uit de
implementatie in de organisatie. Medewerkers moeten duidelijk weten
welke rol ze hebben in de gehele operatie en welke verantwoordelijkheden daarbij horen.
Value chain (waardeketen) De theorie van Porter
De value chain of waardeketen van een product bestaat uit alle activiteiten die verricht
moeten worden om
een product te kunnen aanbieden. Anders gezegd: de value chain geeft aan welke
toegevoegde waarde de verschillende organisatorische onderdelen hebben voor de gehele
organisatie. Volgens Porter mag de klant meerder processen ervaren, maar het moet wel
waarde hebben.
- Deze verschillende organisatorische onderdelen worden via coördinatiemechanismen
aan elkaar gekoppeld. Porter noemt dit zelf ‘linkages’. Juist door het op een bepaalde
manier structureren en coördineren van de bedrijfsprocessen ontstaan er ten opzichte
van de concurrent concurrentievoordelen.
- De value chain geeft een kader, waarbinnen de verschillende activiteiten in een
organisatie in beeld worden gebracht en geanalyseerd. Vanuit de bedrijfsprocessen
gezien bestaat de toegevoegde waarde uit de kosten die in de waardeketen opgeofferd
worden (zoals grondstoffen en arbeid) en uit de winst die de organisatie wil realiseren.
- In de waardeketen wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire
activiteiten.
o Primaire activiteiten zijn activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen aan de
producten.
Voorbeelden:
inkomende logistiek verkrijgen van middelen die nodig zijn om te
kunnen produceren
Productie transformatieproces, wordt de input omgezet om producten
Uitgaande logistiek distributie van de producten naar de afnemers
Marketing en verkoop stimuleren van de vraag naar het product
Service op peil houden van de gecreëerde waarde of het verhogen
daarvan
o Secundaire activiteiten zijn daaraan ondersteunend. Deze activiteiten zijn
voorwaardenscheppend ten behoeve van de primaire processen. Secundaire
processen voegen dus indirect waarde toe aan producten.
Voorbeelden:
, Wervingsactiviteiten inkoopfunctie voor de waardeketen als geheel,
waarbij de inkomende stroom alleen gericht is op de productiefunctie
Technologische ontwikkelingen research & development naar producten
of processen
Human resources functioneren van de medewerkers van de organisatie,
zoals werving, beloning, opleiding en motivatie
Infrastructuur management en stafafdelingen, zoals financiën en
kwaliteitszorg
- Porter ziet de informatievoorziening in een organisatie niet als een primaire of
secundaire activiteit. De informatievoorziening is als het ware de spin in het web: het
verbindt de afzonderlijke activiteiten. Het is daarentegen wel een element dat kan
zorgen voor concurrentievoordelen. Waarde kan wel degelijk ontstaan door de
beschikking over relevante informatie.
- Door het structureren van de bedrijfsprocessen in de waardeketen kunnen
concurrentievoordelen behaald worden. Concurrentievoordelen kunnen volgens Porter
op drie manieren behaald worden:
1. Laagste kostprijs.
2. Differentiatie: het product heeft unieke kenmerken.
3. Laagste kosten en de differentiatiestrategie gecombineerd met een
segmentatiestrategie: Porter noemt dit de focusstrategie. De organisatie kan
kiezen zich te richten op één specifiek segment of op meer segmenten in de
markt.
Logistiek management = het besturen en beheersen van de goederen- en/of
dienstenstroom en de daarbij behorende
informatievoorziening en de bedrijfskolom wordt logistiek management genoemd.
Met betrekking tot logistiek management worden in de bedrijfskolom twee trajecten
onderscheiden:
1. Materiaalmanagement : omvat alle logistieke activiteiten vanaf de oer producent tot en
met de fabricage van producten.
2. Fysieke-distributiemanagement : omvat alle logistieke activiteiten vanaf het moment
dat de producten gefabriceerd zijn tot ze bij de afnemer aangekomen zijn.
Human Resource Management = de managementbenadering die wil komen tot een
geïntegreerde aanpak van het strategisch management en de menselijke activiteiten in een
organisatie
Onder HRM wordt verstaan: het geheel van normen en waarden met betrekking tot werkende
mensen en een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden gericht op
benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van organisatiedoelen.
De Structuurwet (1971) geeft aan dat bepaalde nv’s en bv’s verplicht zijn een RvC in te
stellen. Het gaat hierbij om nv’s en bv’s die aan de volgende eisen voldoen:
1. Het geplaatste kapitaal bedraagt samen met de reserves ten minste 16 miljoen
2. De vennootschap is wettelijk verplicht een ondernemingsraad in te stellen
3. De vennootschap heeft in Nederland meer dan honderd werknemers in dienst
Deze vennootschappen worden structuurvennootschappen genoemd en zijn verplicht een RvC
in te stellen van ten minste drie personen en maximaal 8.
De hoofdtaak van de RvC is het toezicht houden op het beleid van de directie en op de
algemene gang van zaken in de organisatie. De RvC moet bij het uitvoeren van deze
hoofdtaak over verschillende deskundigheden kunnen beschikken. Daarom is de RvC meestal
heterogeen van aard. Binnen de RvC kunnen verschillende deskundigheden
vertegenwoordigd zijn.
- De RvC dient zich te richten naar het belang van de gehele organisatie en niet naar
belanghebbende partijen binnen of buiten de organisatie.
- De RvC houdt zich niet bezig met de eigenlijke bedrijfsvoering. Een commissaris is niet
in dienst van de organisatie, maar ontvangt een bepaalde vergoeding voor geleverde
diensten.
- Naast de toezichthoudende taken heeft de RvC bij de structuurvennootschappen nog
extra bevoegdheden die liggen op de volgende terreinen:
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper FemkeVB. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 48298 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen