Overig
Moduleopdracht Organisatie en Verandering gewaardeerd met een super mooie 8 !!!
- Instelling
- NCOI (NCOI)
Moduleopdracht Organisatie en Verandering gewaardeerd met een super mooie 8 !!!
[Meer zien]Voorbeeld 5 van de 18 pagina's
Voorbeeld 5 van de 18 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
3 beoordelingen
Door: ledeod • 8 maanden geleden
Door: jaapvanderblonk • 1 jaar geleden
Door: swally_8 • 1 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
ModuleopdrachtOrganisatie en verandering
De afdeling verkoop van reactief naar proactief
Naam: P. Visser
Studentnummer: 4412572
Datum: 08-04-2022
Hogeschool NCOI
HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module Organisatie en verandering Docent: Henk Boswinkel
1
,Voorwoord
Mijn naam is Peter Visser, 38 jaar, gehuwd, 3 kinderen en woonachtig in Lienden (Gelderland). Sinds maart
2006 ben ik werkzaam bij Unica, specialisatie Fire Safety (UFS). Vanaf 2014 heb ik binnen deze businessunit
mijn taak vervuld als Projectleider. In deze functie was ik verantwoordelijk voor het realiseren van
brandveiligheidsinstallaties in bestaande en nieuwbouwprojecten binnen het gestelde budget en planning.
Vanaf 1 januari 2022 mag ik een nieuwe functie van Projectmanager vervullen. In deze functie zal ik mij veel
meer gaan richten op de gehele afdeling met taken zoals; realiseren van de voorgenomen omzetgroei, leiden
van verbetertrajecten en volumeplanning (intern en extern personeel).
Ik heb besloten om de opleiding HBO Bedrijfskunde te volgen. zodat ik mijn kennis kan verbreden en mijn
kansen in de organisatie kan vergroten.
In de module Organisatie en verandering heb ik veel inzicht gekregen in de theoretische achtergronden van
veranderen en integraal verandermanagement. Daarnaast ben ik door het volgen van deze module anders
gaan kijken naar het begrip verandermanagement, aangezien dit veel meer omvat dan vooraf gedacht.
‘Organisatie en verandering Adviesvaardigheden’ is mijn vierde en laatste module van het derde leerjaar HBO
Bachelor Bedrijfskunde. Het betreft een moduleopdracht die ik mag maken, waar in dit geval gevraagd wordt
om een veranderaanpak te beschrijven voor het management van de organisatie.
Er wordt voor deze moduleopdracht gekeken naar een noodzakelijk geacht veranderonderwerp binnen de
organisatie. Vervolgens wordt bezien wat het potentiële veranderdoel is en welke mogelijke alternatieven er zijn
om de verandering aan te pakken. Het beoogde doel van dit rapport is om de verandering vorm te geven door
middel van de uitwerking van de veranderstrategie in passende interventies. De opdrachtgever is de manager
projecten, dhr. J. Lamboo.
Na een lange periode van online lessen volgen via een Virtual Classroom, in verband met het coronavirus,
mocht ik eindelijk weer lessen volgen op locatie. De interactie in deze lessen, na lange tijd, is mij erg goed
bevallen en de gevolgde lessen van Henk Boswinkel waren zeer leerzaam. Henk heeft geholpen door richting te
geven voor het onderwerp en hij gaf antwoorden op mijn vragen waar ik tegenaan liep tijdens deze
moduleopdracht. Ik wil hem dan ook graag bedanken voor de geboden hulp en ondersteuning. Daarnaast wil ik
alle medestudenten bedanken voor hun positieve bijdrage en input die ik heb kunnen gebruiken voor deze
moduleopdracht. Als laatste wil ik graag mijn leidinggevende, dhr. J. Lamboo, bedanken voor zijn ondersteuning
tijdens het maken van deze moduleopdracht.
2
,Samenvatting
In deze moduleopdracht wordt een veranderaanpak beschreven voor een noodzakelijk geacht veranderontwerp
binnen UFS. De veranderaanpak heeft betrekking op de verandervraag: Hoe krijgen we de afdeling verkoop
van reactief naar proactief? Binnen de gekozen afbakening is de huidige situatie, de gewenste situatie en
vooral de weg daar naartoe beschreven. Daarnaast wordt omschreven hoe er vorm gegeven kan worden aan
de implementatie van deze verandering door middel van passende interventies.
Er wordt een curatieve organisatiediagnose uitgevoerd met als resultaat een helder beeld van de huidige
situatie die veranderd moet worden. Op basis van de verandervraag is er gekozen voor een analyse aan de
hand van het 7S-model. Het in kaart brengen van de zeven elementen is specifiek gericht op de afdeling
verkoop. Door het 7S-model te gebruiken worden de sterktes en zwaktes van UFS in relatie tot de genoemde
verandering inzichtelijk. De zwaktes van UFS waaraan gewerkt moet worden zijn: significante waarden,
structuur en de stijl van het management en de staf. De noodzaak van de veranderaanpak is helder. Aan de
hand van het 7S model zijn er nogal wat problemen en tekortkomingen in kaart gebracht. De reactieve houding
heeft direct invloed op de organisatie-doelstellingen. Zonder de gewenste verandering zullen deze
doelstellingen niet gehaald worden. Voor het managent is het belangrijk om een advies te krijgen hoe de
veranderaanpak vorm moet krijgen, zodat de doelstellingen wél gehaald kunnen worden.
De gewenste situatie wordt aan de hand van hetzelfde 7S-model beschreven. In de gewenste situatie is er
sprake van proactieve accountmanagers. Door de huidige reactieve houding van de accountmanagers blijft het
bij de aanvragen van de vaste klanten. Om de doelstelling van UFS te behalen, zullen de accountmanagers een
proactieve houding aan moeten nemen. In de gewenste situatie worden er verbeteringen doorgevoerd op de
zwakke elementen uit de veranderdiagnose: significante waarden, structuur, stijl van management en staf. Aan
de hand van de beschrijvingen bij de verschillende elementen wordt duidelijk, hoe de afdeling verkoop er uit
komt te zien als de verandering succesvol is geïmplementeerd.
Na het in kaart brengen van de huidige- en gewenste situatie wordt de verandercontext geanalyseerd. De
veranderhistorie geeft een positief beeld en weerstand zal in geringe mate aanwezig zijn gezien de
persoonlijkheid van de betrokkenen. Om een goed inzicht te krijgen is de sterkte van de verandercapaciteit in
kaart gebracht met behulp van de Change Capacity Scan. De resultaten van deze scan geven een goed beeld
op welke onderdelen veel aandacht moet zijn, zodat de verandercapaciteit versterkt wordt. De veranderaanpak
met de bijbehorende interventies zullen hierop afgestemd moeten worden. De intensiteit zegt iets over de
invloed van de verandering binnen de organisatie. De verandering op de afdeling verkoop heeft invloed op het
individu, op de groep en op de organisatie. Om de verandercultuur te bepalen wordt gekeken naar de
verschillende veranderbenaderingen. Door het uitvoeren van een kleurentest van De Caluwé, blijkt dat het
rooddrukdenken het meest vertrouwd is binnen UFS. Op de afdeling verkoop zijn de voor de verandering
benodigde energiebronnen niet allemaal aanwezig, waardoor de manager van de afdeling verkoop hier
aandacht aan moet geven. Uit de analyse van de verandercontext blijkt dat de voorgenomen verandering
consequenties heeft voor meerdere organisatorische aspecten. Om de verandering tot een succes te maken zal
UFS er zorg voor moeten dragen dat alle randvoorwaarden ingevuld zijn. Verder zal er gezorgd moeten worden
voor een sterke verandermotivatie; dit gebeurt door de accountmanagers constant te betrekken bij de voortgang
van het proces.
De veranderstrategie is gekozen aan de hand van het kleurenschema van De Caluwé. Ondanks dat
rooddrukdenken de meest vertrouwde manier van denken binnen UFS is, wordt deze strategie niet toegepast.
De reden hiervoor is: de accountmanagers nemen niet voldoende verantwoordelijkheid en de leidinggevende
kan daardoor geen vertrouwen geven. Op basis van de kleurentest die is uitgevoerd voor de gewenste situatie,
is gekozen voor het blauwdrukdenken als meest effectieve veranderstrategie. De gekozen veranderstrategie
van blauwdrukdenken wordt onderbouwd met twee veranderkundige theorieën. Voor het meten en controleren
van de resultaten van het verandertraject worden verschillende indicatoren beschreven.
De veranderaanpak wordt gerealiseerd aan de hand van de verschillende fasen van het driefasenmodel. Bij
elke fase horen verschillende interventies die goed moeten aansluiten bij het blauwdrukdenken, aangezien dit
de meest effectieve veranderstrategie is. Daarnaast is het van belang dat de interventies aansluiten bij de
resultaten van de uitgevoerde Change Capacity Scan. De transformationele en mensgerichte stijl van de
manager is geen passende leiderschapsstijl bij de veranderaanpak. Daardoor zal de manager vooral een
taakgerichte stijl moeten hanteren. Voor de verandermanager is het hanteren van de juiste communicatiestijl
van wezenlijk belang. Hiervoor wordt het beweegmodel gebruikt met drie hoofdstijlen, die sterk verbonden zijn
aan het doel.
De veranderaanpak is tot slot schematisch weergegeven. Dit schema geldt als een goede basis om het
verandertraject succesvol te volbrengen.
3
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Inleiding ............................................................................................................................ 6
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie) ................................................................................................... 6
Paragraaf 1.2 Informatie moduleopdracht ...................................................................................... 6
Paragraaf 1.3 Leeswijzer ................................................................................................................... 6
Hoofdstuk 2 Organisatiediagnose van de huidige situatie ............................................................... 6
Paragraaf 2.1 Analyse van de huidige situatie ............................................................................... 6
Paragraaf 2.1.1 Significante waarden (Shared values) ................................................................... 7
Paragraaf 2.1.2 Strategie (Strategy) ................................................................................................ 7
Paragraaf 2.1.3 Structuur (Structure) .............................................................................................. 7
Paragraaf 2.1.4 Systeem (Systems) ................................................................................................ 7
Paragraaf 2.1.5 Stijl van management (Style) ................................................................................. 7
Paragraaf 2.1.6 Staf (Staff) .............................................................................................................. 7
Paragraaf 2.1.7 Sleutelvaardigheden (Skills) .................................................................................. 8
Paragraaf 2.2 Conclusie 7S-model huidige situatie ....................................................................... 8
Paragraaf 2.3 Noodzaak van de veranderaanpak ........................................................................... 8
Hoofdstuk 3 Gewenste situatie ............................................................................................................ 8
Paragraaf 3.1 Omschrijving van de gewenste situatie .................................................................. 8
Paragraaf 3.1.1 Significante waarden (Shared values) ................................................................... 9
Paragraaf 3.1.2 Strategie (Strategy) ................................................................................................ 9
Paragraaf 3.1.3 Structuur (Structure) .............................................................................................. 9
Paragraaf 3.1.4 Systeem (Systems) ................................................................................................ 9
Paragraaf 3.1.5 Stijl van management (Style) ................................................................................. 9
Paragraaf 3.1.6 Staf (Staff) .............................................................................................................. 9
Paragraaf 3.1.7 Sleutelvaardigheden (Skills) .................................................................................. 9
Paragraaf 3.2 Conclusie 7S-model gewenste situatie ................................................................... 9
Hoofdstuk 4 Analyse van de verandercontext ................................................................................. 10
Paragraaf 4.1 Veranderhistorie ...................................................................................................... 10
Paragraaf 4.2 De mate en aard van de te verwachten weerstand ............................................... 10
Paragraaf 4.3 De verandercapaciteit .............................................................................................. 10
Paragraaf 4.4 De intensiteit ............................................................................................................ 10
Paragraaf 4.5 De verandercultuur .................................................................................................. 10
Paragraaf 4.6 De aanwezige energie .............................................................................................. 11
Paragraaf 4.7 Conclusie verandercontext in relatie tot de verandering .................................... 11
Hoofdstuk 5 Veranderdoel, veranderstrategie en verandertraject ................................................. 11
Paragraaf 5.1 Veranderdoel ............................................................................................................ 11
Paragraaf 5.2 Veranderstrategie .................................................................................................... 11
Paragraaf 5.3 Veranderkundige theorieën .................................................................................... 12
Paragraaf 5.3 Meten resultaten van het verandertraject .............................................................. 12
4
, Hoofdstuk 6 Implementatie van de veranderaanpak ...................................................................... 12
Paragraaf 6.1 Fasen en bijbehorende interventies van de veranderaanpak ............................. 12
Paragraaf 6.2 Passende leiderschapsstijl bij de veranderaanpak .............................................. 13
Paragraaf 6.3 Adequate communicatie van de veranderaanpak ................................................ 13
Paragraaf 6.4 Schematische weergave van de veranderaanpak ................................................ 13
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 14
Bijlage 1 Organogram, missie, visie en strategie UFS .................................................................... 15
Bijlage 2 7S-model McKinsey ............................................................................................................. 16
Bijlage 3 Change Capacity Scan UFS ................................................................................................ 17
Bijlage 4 Kleurenschema van De Caluwé.......................................................................................... 18
5
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper peterilse1. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €16,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 56326 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen