Kennis 4: Performance, advisering en implementatie, 21/22
Week 1: introductie en 6 componenten model
Leerdoelen:
Je kunt met behulp van het 6 componentenmodel vaststellen in hoeverre er sprake
is van fits of misfits voor de verschillende componenten
Je kunt een performance management systeem kritisch analyseren en op basis
hiervan adviezen geven over hoe de inrichting van performance management
verbeterd zou moeten worden
Het tweede leerdoel komt in andere werkcolleges (verder) ook aan bod.
1.1. KC: Six Components Model of HR strategy scan model (Paul Boselie,
2010)
Als hulpmiddel om de interne en externe organisatie context op een gestructureerde
wijze te ‘scannen’ -> bepaal in hoeverre deze componenten van invloed zijn op het
HR – beleid -> aanbevelingen geven om de mate van samenhang te verbeteren ->
hoe meer fit, hoe beter de arbeidsprestaties
6 componenten:
Externe markt context:
1. “The external genaral market context”, externe
algemene marktcontext: heeft betrekking op de
belangrijkste marktmechanismes en
economische context waarin een bedrijf actief is
(VB: het land waarin het bedrijf opereert;
economische groei, algemene
marktontwikkelingen, specifieke
arbeidsmarktverhoudingen; verhouding
vraag/aanbod)
2. “The external population market context”,
externe populatie marktcontext: gericht op de
sector waar de organisatie zich in opereert (VB:
directe concurrenten; hoeveel/prestatie, leveranciers, afnemers en klanten,
marktontwikkelingen; groei/krimp/volwassenheid, marktaandeel, groeimogelijkheden,
technologie, vooruitzichten; aangeboden producten/diensten)
Externe institutionele context:
3. “The external general institutional context”, externe algemene institutionele context:
wetgeving/sociale normen van een specifiek land/regio waarin de organisatie opereert
(VB: normen; in Europa meer live/work balance van belang, wetgeving m.b.t.
werkomstandigheden/baanzekerheid)
4. “The external population institutional context”, externe populatie institutionele
context: gericht op spelers die relevant zijn voor de sector waarin het bedrijf opereert
(VB: invloed van vakbonden en sociale partners)
Interne organisatie, configuratie:
5. “The configuration, the interal organization context”: gericht op het bestuur van de
organisatie en de structuren waarin dit plaatsvindt (interne organisatie context), (VB:
geschiedenis van de organisatie; de rol/filosofie van de oprichters, belangrijke
gebeurtenissen; fusie, de cultuur; familiecultuur, eigenaarschap, technologie,
systemen die gebruikt worden, mw’s die in dienst zijn; personeelsbestand,
gemiddelde leeftijd, opleidingsniveau, werkervaring, diversiteit, lidmaatschap
vakbonden, type organisatie; publiek/semi publiek, familiebedrijf frofit/non profit)
Principaal agenttheorie: de principaal huurt een agent in om voor hem een taak uit te
voeren. De agent en de principaal hebben niet alleen een gezamenlijk belang, maar
ook een eigen belang -> kan zorgen voor problemen (informatiesymmetrie; de
eigenaar kan de bestudering niet volledig controleren)
1
,HR strategie en HR - praktijken
6. “The HR strategy & practices”: analyse van de algemene HR strategie (werving &
selectie, training & ontwikkeling, beloning & participatie, beoordeling & performance
management). In hoeverre is er een fit (verhouding) tussen de configuratie en de
bijbehorende HR strategie en HR praktijken?
Samenhang tussen de 6 componenten; “vier fits gedefinieerd”, noten:
1. Strategic/vertical fit: relatie tussen de externe
marktcomponenten en de HR strategie (VB: een
strategie waarbij kwaliteit van dienstverlening hoog in
de vandaal staat; HR beleid gericht op training van klant
bejegening)
2. Institutional fit: relatie tussen de externe institutionele
marktcomponenten en de HR strategie (VB: zorgen dat
het HR beleid in overeenstemming is met de cao)
3. Organisational fit: relatie tussen configuratie
(organisatie cultuur) en de HR strategie/praktijken (VB:
afgestemd op de cultuur, HR stemt belonen af op de
resultaatverantwoordelijkheid van de tams, ook organisatie systemen; marketing)
4. Internal/horizontal fit: verhouding tussen HR strategie en HR praktijken (VB: bij
werving en selectie nadruk op high potentials, bij beoordelen ook)
Van belang: “consistentie”: HR praktijken moet voor alle mw’s hetzelfde zijn in
vergelijkbare situaties
Adaptation fit: het aanpassen van de HR – strategie aan veranderingen
(intern/extern)
HR waardenketen, “The HR value chain”
Intended HR practices: HR practices zoals ze
bedoeld zijn
Actual HR practcipes: intended HR practices
vertalen en actueel maken (lijnmanagers voeren
het HR beleid uit; vaak een verschil tussen het
plan en de uitvoering, omdat tijd gering is, VB:
feedback cyclus minder vaak)
Perceived HR practices: overgang van het HR beleid naar mw’s, hoe komt het HR
beleid over op mw’s?
HR outcomes: wat is het effect van het gevoerde beleid? (VB: vaker feedback ->
verbetering prestaties mw’s?)
Critical HR goals: als kpi’s gedefinieerd, o.b.v. hiervan doel meten
Ultimate business goals
Bijlage: Paul Boselie: goed werkgeverschap in crisistijd
Overzicht van elementen waaraan succesvolle organisaties voldoen (Kirby,
2005)
- Een missie, waarde en trots
- Gemeenschap
- Ondernemerschap
- Alles wat je doet; zoek daarbij afstemming
- Ook op lagere niveaus leidinggeven met
passie
- Blijf bij je leest
- Geef mw’s autonomie, betrek ze bij de
besluitvorming
- Het meten evalueren van hoe een
organisatie ervoor staat
2
,Verschuiving in het management denken (denken is niet hetzelfde als doen)
Outside - in denken: analyse maken van concurrenten en
daarop jouw organisatie afstemmen
Mogelijke reacties: reactief, vanuit achterstand, defensief,
negatieve energie
Impact van crisis op HRM:
- Vacature stop/geen nieuwe mw’s aannemen
- Budget voor training & opleiding bevorderen
- Stopzetten tijdelijke contracten
- Loonmatiging (institutioneel/organisatie niveau)
- Minder of geen externe consultant
- Geen investeringen in HRM praktijken
Inside – out denken: bouwen op interne krachten in een organisatie
- Waarom? Toename van dynamiek en complexiteit -> te veel naar buiten kijken:
gevaar achter de feiten aanlopen
- Imitatie is soms noodzakelijk, maar écht succes is meestal verankerd in eigen
(interne) organisatie (VB: leiderschap bij Apple)
Organisatie strategie bij verandering (Mike Wright,
2008)
- Upward strategy (1.0): HPWS
- Downward strategy: kostenbesparing w & s, t & o
- Gebalanceerde benadering (economic value; geld,
economisch, rationeel, ‘blauw’ & moral value; mw’s, sociaal
psychologisch, relationeel, ‘rood’)
Stelling vanuit Paul Boselie: organisaties zitten te veel aan
de ‘blauwe kant’, van belang om ook ‘rood’ te denken
Goed werkgeverschap in crisistijd:
- Mw’s centraal zetten
- Anticyclische HRM interventies (vooruitdenken d.m.v. training)
- Succes is veel meer dan geld
- Oog voor passie, trots, identiteit en betekenis van werk
1.2. Hoofdstuk 3: Inspelen op de omgeving (T.J. Adema, M.
Samson, L. Dusée, 2019)
Omgeving van een organisatie -> belangrijk voor het voortbestaan (vooral de mate
van verandering waaraan deze omgevingen zich ondergaan; complexiteit/dynamiek)
Resource Dependency theory
Uitgangspunt: bedrijven zullen proberen hun afhankelijkheid van andere
organisaties/spelers zo veel mogelijk te beperken, in hun toegang tot schaarse
grondstoffen en middelen (dit vormt hun houding richting in hun omgeving)
De theorie onderzoekt de relatie tussen organisaties en de producten die zij nodig
hebben om te kunnen opereren
Transactiekosten theorie
Transactiekosten: kosten die ontstaan als gevolg van het onderhandelen, monitoren en
sturen van intermenselijk handelen -> heeft invloed op het functioneren van markten en
de dynamiek tussen vraag en aanbod -> bedrijven willen hun transactiekosten zoveel
mogelijk minimaliseren
- Onzekerheid en beperkte rationaliteit: hoe meer onzekerheid -> hoe lastiger
transacties -> stijging transactiekosten (‘beperkte rationaliteit’: het niet volledig
kunnen voorspellen van gevolgen d.m.v. onzekerheid)
3
, - Opportunisme en laag aantal leveranciers: bedrijven beweren een bepaalde kwaliteit
te leveren (wat in werkelijkheid niet waar is) -> klanten worden zich hier bewust van
-> meer kosten om duidelijke afspraken te maken/monitoren
- Risico’s en unieke producten: uniek product -> meer transactiekosten (om problemen
tegen te gaan, zoals het niet uiteindelijk niet afnemen van het product)
Contingency theory
Uitgangspunt: bedrijven passen hun interne structuur aan om in te spelen op hun
externe omgeving (mate van fit: slechte fit/goede fit)
Institutional theory
Uitgangspunt: gedeeltelijke aansluiting op de contigency theory, er wordt gekeken naar
de structuren in de externe omgeving en de manier waarop organisaties deze structuren
overnemen om legitimiteit te verkrijgen (ook als deze bedrijfstechnisch weinig
opleveren),
- Nieuwe structuren overnemen: sprake van externe druk (VB:
leveranciers/wetgeving), de neiging van organisaties om succesvolle voorbeelden te
kopiëren en mw’s die nieuw in dienst zijn en hun ‘bagage’ introduceren in hun nieuwe
organisatie
1.3. Weekstart 1 (HC): Performance Management in organisaties
Sturen op organisatiedoelen en resultaten: meten van prestaties, beoordelen van
prestaties, belonen van prestaties
Kritiek op PM
- “Het traditionele beoordelen”: veel gedoe, weinig toegevoegde waarde
- Leidinggevende hebben slecht zicht op prestaties van mw’s: persoonlijke
overtuigingen en ongefundeerde veronderstellingen beïnvloeden beoordeling
- Te veel focus op de zwakke punten en recente gebeurtenissen
- Te veel nadruk op meetbare prestaties van mw’s i.p.v. op de ontwikkeling
- Maken van smart afspraken is lastig
- Mw’s kunnen berekend gedrag vertonen: alleen nog maar gericht op behalen van
targets/resultaten
Wensen t.a.v. PM
VB: wekelijkse check in
(verwachtingen t.a.v. mw’s),
performance snapshot (teamleiders
reageren op 4 toekomstgerichte
stellingen aan het eind van ieder
project), zelfsturende teams
Week 2: belonen
Leerdoelen:
Je kunt de verschillende beloningssystematieken en –grondslagen
uitleggen en toepassen.
Je kunt de wijze van belonen kritisch analyseren en op basis
hiervan adviezen geven over de wijze
2.1. Wat is belonen? (Hfdst. 1, Wawoe)
Belonen -> middel tot een doel
- Als middel tot verhoging van motivatie en prestatieverbetering
- Als middel om mw’s gelukkiger/tevredener/meer bevlogen te maken
- Als middel om talent aan te trekken/te behouden
- Als middel voor een eerlijke verdeling
4
