Lesstof van het vak MGT - Food & Business - studiejaar 2 D-cluster.
De samenvatting bevat de inhoud van de kennisclips, het artikel 'The art of management' deel 1 + 2 (alleen de hoofdstukken/paragraven die behandeld zijn) en de overige artikelen.
Management bestaat uit verschillende bouwstenen: strategie, structuur, cultuur, mensen,
middelen en resultaten.
Goede bedrijven weten een juiste balans te vinden tussen alle bouwstenen. Alle
aandachtsgebieden zijn namelijk van belang, je kan dan ook nooit maar één bouwsteen
veranderen. Wanneer deze bouwstenen in balans zijn, dan kan er groei en verandering
plaatsvinden.
Strategie zorgt ervoor dat een bedrijf weet waar het op de lange termijn naar toe aan het
werken is.
Structuur de harde kant van hoe er gewerkt wordt binnen een bedrijf, de manier waarop
een bedrijf georganiseerd is.
Cultuur de zachte kant van hoe mensen met elkaar samenwerken binnen een bedrijf.
Het beschrijft de sfeer, normen en waarden die er heersen binnen een bedrijf. Wanneer
werknemers zich ook naar deze normen en waarden gaan gedragen, ontstaat er binding.
Mensen gaat over de mensen die samenwerken binnen het bedrijf. Als manager moet je
ervoor zorgen dat er wordt gewerkt, anders gebeurt er niks. Als manager heb je ook te
maken met de vaardigheden van deze mensen. Zij moeten namelijk de werkzaamheden
uitvoeren.
Middelen om het werk uit te kunnen voeren, zijn er middelen nodig. Middelen zijn
eigenlijk de voorzieningen die ervoor zorgen dat mensen hun taak kunnen uitvoeren. Een
gebrek aan middelen is vaak op de korte termijn nog niet zo’n groot probleem, maar op de
lange termijn wordt het probleem groter.
Resultaten resultaten zorgen ervoor dat je precies weet waarvoor je werkt. Een gebrek
aan resultaten kan zorgen voor een gevoel van nutteloosheid en een gebrek aan
toegevoegde waarde.
Besturen volgens Porter:
1. Do the right things; welke resultaten streven we na?
2. Doing the things right; hoe zetten we mensen en middelen zo efficiënt mogelijk in?
3. De dingen beter doen; tegenwoordig moet je blijven leren om efficiënt te blijven
(structuur en cultuur).
4. De dingen laten doen; ketens (hier besteden we minder aandacht aan).
Er zijn verschillende besturingsniveaus:
1. Strategisch niveau; je bent de organisatie aan het richten en je lange termijn doel
aan het bepalen.
2. Tactisch niveau; je bent aan het inrichten en waar en op welke bouwstenen willen
we staan over 1-3 jaar?
3. Operationeel niveau; heeft meer te maken met de dagelijkse partij, je bent meer
aan het uitvoeren.
Dit betekent dus dat er meerdere verschillende plannen kunnen zijn binnen één bedrijf.
Strategische besturing (beleidsplan en businessplan)
Tactische besturing (jaarplannen)
Operationeel (uitvoeringsplannen per jaar, maand, week of dag)
,Les 2: strategie
Het aandachtsgebied strategie gaat over de doelstellingen van een organisatie (missie en
visie) en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken.
Een goede strategie gaat zowel om de organisatie buitenkant als over de organisatie
binnenkant.
Een strategie gaat in essentie om de vraag hoe de organisatie extern waarde wil
toevoegen in zijn omgeving, kan profiteren van de waarde toevoeging van anderen
en zich intern moet ontwikkelen om dat mogelijk te maken. Om die vraag te
kunnen beantwoorden wordt vaak een extern en een intern analysetraject
uitgevoerd. Het externe analysetraject onderzoekt kansen en bedreigingen
door analyse van de omgeving, markt, klanten, leveranciers en de bedrijfs-
kolom waarin de organisatie zich bevindt. Het interne analysetraject
onderzoekt sterktes en zwaktes van de managementbouwstenen mensen,
middelen, structuur en cultuur.
Strategie in ruime zin omvat de missie en visie.
Strategie in enge zin omvat alleen de doelstellingen, de scenario’s en de maatregelen.
Strategieontwikkeling en strategie-implementatie zijn geen eenmalige activiteiten. Zij zijn
verankerd in de besturende processen van een organisatie. Deze strategie wordt bepaald op
het strategisch besturingsniveau.
Een strategie ontwerp je onder andere met de PDCA-cyclus: doelen stellen (plan), uitvoeren
(do), voortgang bepalen (check) en bijsturen (act).
Hoe kan de organisatie extern waarde toevoegen, profiteren
van de waarde toevoeging van anderen en hoe moeten we
ons daarvoor intern ontwikkelen om dat mogelijk te maken?
Dit zijn de basisvragen waar het bij strategie
ontwikkeling om draait.
Wat voor soort organisatie willen we zijn? Waar
liggen onze kerncompetenties? Elke visie dient volgens
Treacy en Wiersema afgeleid te zijn het antwoord op deze
vraag naar de basisstrategie.
Product leadership; continue ontwikkeling van
producten en diensten. De focus ligt op innovatiekracht
en de verkorting van de ontwikkeltijd.
Operational excellence; bieden van betrouwbare producten tegen concurrerende
prijzen.
Customer intimacy; producten en diensten worden zo goed mogelijk op de klanten
afgestemd.
Volgens Treacy en Wiersema zijn dit de basispunten voor het ontwikkelen van een strategie
voor een bedrijf. De missie en visie van een bedrijf zijn dus belangrijk voor het bepalen van
een strategie. Uitgangspunten hiervoor zijn de zogenaamde kritische succesfactoren
(KSF’s) is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de
levensvatbaarheid en het succes van die organisatie.
Welke factoren maken ons uniek?
Wat zijn onze kerncompetenties?
Wat is voor het succes van onze organisatie doorslaggevend?
KPI’s een variabele of maatstaf om prestaties van organisaties te analyseren.
Waarmee kunnen we de resultaten meten?
Wat maakt de visie en strategische doelen meetbaar?
Wat zijn de streefcijfers?
Een KPI is kwantitatief en meet een doelstelling of KSF.
Een KPI wordt uitgedrukt in een getal en is gerelateerd aan een doel of ‘target’.
, De Balanced Scorecard is een managementmodel dat organisaties helpt bij het formuleren
van strategische doelstellingen en het vertalen van deze strategische doelstellingen naar
alle lagen van een organisatie.
De gedachte achter de BSC:
Financiële én operationele meetinstrumenten zijn nodig in de huidige economie.
Financiële meetinstrumenten: vertellen de resultaten van acties die al gemaakt
zijn.
Operationele meetinstrumenten: klanttevredenheid, interne processen en
innovatiekracht zijn van grote invloed op toekomstige financiële prestaties.
Combinatie: is de verbetering op het ene vlak ten kosten gegaan van het andere
vlak?
De BSC kijkt vooruit in plaats van terug.
De strategie en visie van het bedrijf staan centraal, niet het
controlemiddel.
De BSC bestaat uit 4 perspectieven: klantperspectief, financieel
perspectief, leer & groei perspectief en die van de interne
processen.
Klant perspectief: ieder bedrijf is afhankelijk van klanten en
daarom is het klantenperspectief een onmisbaar perspectief.
o Wat is onze toegevoegde waarde?
o Op welke kritieke factoren beoordelen klanten ons?
o Tevreden houden van huidige klanten en werven van
nieuwe klanten.
Hoe kom je over op je klanten?
Interne processen perspectief: bedrijfsprocessen moeten op de juiste manier
verlopen om strategische doelstellingen te kunnen realiseren (dit vormt de basis van
een bedrijf). Het gaat over de organisatie, processen en middelen zoals ICT.
o Wat zijn de kritieke succesfactoren in onze bedrijfsprocessen en technologie?
o Waar moet ons bedrijf goed in zijn?
o Het bedrijfsperspectief heeft betrekking op onderdelen die het verloop van
zo’n bedrijfsproces negatief kunnen beïnvloeden (ziekteverzuim).
Wat is de toegevoegde waarde van de belangrijkste
bedrijfsprocessen?
Financieel perspectief: strategische doelen op financieel perspectief, zijn bepalend
voor het voortbestaan van een bedrijf.
o Hoeveel winst maken wij/kunnen wij maken?
Dit is ook belangrijk voor de stakeholders, zij gaan niet in jou
investeren als jij geen winst maakt.
Wat telt voor de aandeelhouders?
Leer & groei perspectief: gaat over de mogelijkheid als bedrijf om aan te kunnen
blijven passen als bedrijf. Dit perspectief heeft dus ook te maken met de opleiding
van werknemers.
o Op welke manier willen wij ervoor zorgen dat ons bedrijf zich blijft ontwikkelen
en onze werknemers zich blijven ontwikkelen?
Zo kan een bedrijf zich blijven ontwikkelen en kunnen doelstellingen
behaald worden.
In welke mate is de organisatie in staat tot innovatie,
verandering en verbetering?
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper merel177. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
