Samenvatting
Samenvatting Toegepaste Organisatiekunde, ISBN: 9789001738495 Bedrijfskunde
Een samenvatting van H7 t/m 11 van toegepaste organisatiekunde. In de samenvatting zijn veel modellen en andere afbeeldingen toegevoegd.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 30 pagina's
Voorbeeld 3 van de 30 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: Daan2000 • 1 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Bedrijfskunde H7 t/m 117.1
Het maken van een planning kan verschillende voordelen hebben:
o Activiteiten coördineren, op een effectievere en efficiëntere manier de doelstelling,
richting en wijze van werken behalen.
o Stimulans om vooruit te denken, dus onprettige verrassingen komen minder snel
voor.
o Verhoogt de participatie van medewerkers, een plan vereist de samenwerking en
expertise van meer mensen in de organisatie. Vergroting van het draagvlak van de
planning, mensen die hebben meegewerkt aan de planning zijn eerder geneigd om
zich ervoor in te zetten.
o Vormt de basis voor effectieve controle en beheersingsmechanismen. Er moet
gecontroleerd worden of de gestelde doelen bereikt zijn, door het resultaat te
vergelijken met het oorspronkelijke plan kan men bepalen hoe er is gepresteerd.
Er zijn ook verschillende nadelen:
o Kost tijd en geld
o Verstarring, als er plotseling kansen voordoen houdt men zich vaak toch aan de
planning.
7.2
2 soorten plannen:
1. Tijspanne strategische planning wordt opgesteld
door de top van de organisatie en is voor langere
termijn. Deze heeft invloed op de hele organisatie.
De tactische planning wordt opgesteld door het
middenkader en is voor middellange termijn. De
operationele planning wordt opgesteld door het
lager kader en is voor korte termijn.
2. Top-downplanning of bottom-upplanning
planning die wordt opgelegd van bovenaf in de organisatie is top-downbenadering.
De planning wordt in de top gemaakt en doorgegeven naar beneden, de mensen
beneden hebben geen inspraak. Bij bottom-upplanning worden de plannen onder in
de organisatie gevormd en naar boven doorgespeeld. Het voordeel is dat de lagere
delen van de organisatie zich meer verbonden voelen. De synergie tussen activiteiten
zal ontbreken omdat de basis geen overzicht heeft over de totale organisatie en de
afdelingsplannen kunnen niet op elkaar worden afgestemd.
7.3
Criteria voor effectieve plannen zijn:
o Specifiek en meetbaar
o Richten op kerngebieden, keuzes maken en concentreren op paar
aandachtsgebieden.
o Uitdagend, maar realistisch zijn.
o Specifieke periode, als de periode lang is moeten er deelplannen gemaakt worden.
,7.4
Besluitvorming is een proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een
aantal alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
Typen beslissingen
o Geprogrammeerde beslissingen: beslissingen die routinematig zijn en waarbij
men goed bekend is met het probleem. Er is veel ervaring.
o Niet-geprogrammeerde beslissingen: niet vooraf te structureren of
programmeren, ze hebben betrekking op een unieke situatie.
Besluitvormingscondities
o Zekerheid: alle benodigde informatie is beschikbaar en uitkomst staat vast
o Risico: incomplete, maar wel betrouwbare informatie. De precieze uitkomsten zijn
niet zeker.
o Onzekerheid: weinig tot geen informatie beschikbaar over de kans op de mogelijke
uitkomsten van de alternatieven. Wel de mogelijke uitkomsten, maar niet de kans.
o Fuzzyness: hier zijn zelfs de mogelijke uitkomsten niet beschikbaar.
Besluitvormingsproces stappenplan:
1. Identificeer probleem onderscheid maken tussen probleemsymptomen
(verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het licht brengen) en de
oorzaak van het probleem
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer beste alternatief
5. Implementeer gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Besluitvormingsmodellen
1. Rationele besluitvormingsmodel
Klassieke model, deze gaat ervan uit dat managers logische, rationele, economisch
handelende wezens zijn die beslissingen nemen die in het beste belang zijn van de
organisatie. Hierbij is de manager volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van
volledige zekerheid. Door gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal
de manager de alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
, 2. Beperkt-rationele besluitvormingsmodel
Organisationele, neoklassieke of gedragskundige model, deze gaat ervan uit dat mensen
niet altijd logische en rationele beslissingen nemen. Door Herbert Simon opgesteld en er
zijn 2 hoekstenen: begrensde rationaliteit (logica en rationaliteit zijn begrensd, omdat de
mens niet altijd alle mogelijke alternatieven wil of kan bedenken. Hierbij niet de optimale
oplossing maar de beste oplossing die het probleem oplost) en tevredenstelling. Hierbij
heeft de manager incomplete informatie over de situatie en opereert in een toestand
van risico, onzekerheid en fuzyness. De beslisser neemt genoegen met het eerste
alternatief dat het probleem van tevredenheid oplost.
3. Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming
Cohen, March en Olsen ontwikkelden dit model. Er moeten voortdurend prioriteiten
gesteld worden omdat er zoveel problemen zijn. Er zijn telkens andere groepen
werknemers, met andere inzichten die de problemen van een organisatie proberen op te
lossen.
4. Politieke besluitvormingsmodel
Er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben bij verschillende uitkomst en dus
elk baat hebben bij een andere beslissing. Investeringsbeslissingen kunnen vaak maar
ten goede komen aan bepaalde delen van organisatie. Er kunnen maar een beperkt
aantal investeringen gedaan worden, dus er zal rivaliteit ontstaan, de partijen die erin
slagen dominant te worden zullen de strijd winnen.
Factoren die besluitvorming beïnvloeden
Emotie, stress, framing, escalatie van verbondenheid, intuïtie en zelfverzekerdheid kunnen
de besluitvorming beïnvloeden. Dit leidt niet per se tot een slechte beslissing. Niet werk-
gerelateerde emoties en stress kunnen tot niet-rationele beslissingen leiden, wat ook weer
extra stress kan opleveren. Als je positieve informatie boven negatieve informatie kiest
(framing), kan dit ook leiden tot verkeerde beslissingen. Als iemand zich verbonden voelt
meet de eerder genomen beslissing en niet wil accepteren dat het een foute keuze was,
noem je dit escalatie van verbondenheid. Het gevoel dat een beslisser heeft over de keuzen,
zonder te redeneren of bewust te analyseren is de intuïtie.
Besluitvorming in groepen
Nominale groepstechniek is een gestructureerde vergadertechniek die discussie beperkt
tijdens de besluitvormingsfase.
Het verloop: het probleem wordt aangegeven en iedereen schrijft zijn ideeën en mogelijke
oplossingen op. Daarna deelt iedereen zijn oplossingen met de groep. Iedereen is eerst aan
de beurt voordat er wordt besproken. Hierna is er een open discussie. Als afronding is er een
geheime schriftelijke stemming waarbij iedereen de oplossingen op rangorde zet.
Delphi-techniek is een besluitvormingstechniek voor groepen zonder dat de groepsleden bij
elkaar hoeven te komen.
Het verloop: probleem wordt geïdentificeerd en groepsleden gaan onafhankelijk van elkaar
mogelijke oplossingen geven doormiddel van enquêteformulieren. Ieder vult zelfstandig het
eerste formulier in. Hierna krijgt ieder groepslid alle formulieren te zien. Nadat iedereen
elkaars oplossingen heeft gezien mag iedereen opnieuw een formulier invullen met hierin
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper anoukploeg. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 73216 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen