Moduleopdracht
Teamontwikkeling en relatiemanagement
Teamwork makes the dream work!
A FBEELDING : E. E RBULMUS, 2020
Opleiding Bachelor Executive Officemanagement
Hogeschool Schoevers
Docent Axel Vieth
Gemaakt door Auteur
Studentnummer 00000
Datum 20 november 2022
,Voorwoord
Hierbij presenteer ik u mijn moduleopdracht voor de module Teamontwikkeling en
Relatiemanagement. Dit is de derde module die ik volg in fase drie van de hbo-bachelor executive
officemanagement. Deze studie volg ik grotendeels via e-learning aan Hogeschool Schoevers.
Graag maak ik van dit voorwoord gebruik om mij kort aan u voor te stellen. Mijn naam is
Auteur, ik ben 47 jaar en ik woon sinds mei van dit jaar in Plaats. Begin 2020 besloot ik om de
lockdown te gebruiken om weer te gaan studeren. Ik werkte al jaren als support professional en ik
vond het tijd voor een nieuwe stap in mijn carrière. Ik ben dan ook erg blij dat ik bij de gemeente XXX
de kans heb gekregen die stap te zetten: op 1 mei van dit jaar ben ik daar gestart als Adviseur
Processen met als opdracht de begeleiding van de (her)invoering van procesmanagement.
Het doel van deze moduleopdracht is om een adviesnota te schrijven waarin ik een onderbouwd
voorstel doe hoe de effectiviteit en samenwerking binnen een team én met de stakeholders
geoptimaliseerd kan worden. Ik heb ervoor gekozen om deze opdracht te schrijven voor de directie
van een belastingadvieskantoor waar ik een aantal jaar gewerkt heb als senior personal assistant. Op
dit kantoor was de samenwerking en sfeer tussen de support professionals erg slecht. Deze slechte
samenwerking leidde tot dubbel werk, fouten en op den duur zelfs ziekte.
Tot slot wil ik van dit voorwoord graag gebruik maken om mijn docent Axel Vieth te bedanken voor de
interessante lessen. Ik had door gebrek aan inspiratie wat moeite om te starten met het schrijven van
deze moduleopdracht, maar door zijn tips, adviezen en open manier van lesgeven, begon de
inspiratie bij mij te borrelen. Ik heb deze examenopdracht vervolgens met veel plezier geschreven en
ben benieuwd naar uw feedback.
pag. 1
,pag. 2
,Samenvatting
TRP Belastingadviseurs BV werd twintig jaar geleden opgericht in Den Haag als een kleinschalige
belastingadvies-boetiek. Indertijd werd gestart met een paar partners, een handjevol adviseurs en wat
ondersteunend personeel. Ondertussen werken er ruim veertig medewerkers die fiscale
maatoplossingen aanbieden. TRP is een resultaatgerichte organisatie. Er wordt in verhouding weinig
waarde gehecht aan onderlinge samenhang en teamwork. Drie secretaresses voelen zich benadeeld
ten opzichte van onlangs aangenomen ondersteuners die een hoger salaris krijgen en meer
verantwoordelijkheden. Het gevolg is dat de secretaresses onderling slecht samenwerken. Er heerst
geen teamgevoel en er is weinig bereidheid om elkaar te helpen.
Om een goed beeld te krijgen van de verschillende partijen die betrokken zijn bij, of geraakt worden
door, het werk van de verschillende secretaresses binnen het team, zijn alle stakeholders en het
netwerk in kaart gebracht met als doel te komen tot een advies voor het verbeteren van de interne
samenwerking en de effectiviteit van het secretaresseteam.
Daarnaast is er een stakeholdermatrix gemaakt door de mate van betrokkenheid van de stakeholder
en de invloed die de stakeholder uitoefent tegen elkaar af te zetten. Daaruit zijn vier typen
stakeholders ontstaan: de beïnvloeder, de sleutelfiguur, de toeschouwer en de geïnteresseerde. Het
is belangrijk om te voorkomen dat de beïnvloeders (de secretaresses in kwestie) zich tegen het
veranderplan keren door ze bijvoorbeeld goed te informeren of door ze te steunen in hun ambities
Hunsaker (2013) adviseert het huidige gedrag van de teamleden te observeren door te kijken naar de
classificatie van functionele teamrollen. Voor het secretaresseteam valt dan op dat bijna alle
taakrollen ontbreken. In de huidige situatie lijken de teamleden niet (meer) gericht op het bereiken
van de doelstellingen van het team. De groep secretaresses bij TRP zit vast in de fase van ‘storming’
of interne strijd. De communicatie is slecht, het vertrouwen neemt af en er zijn conflicterende
subgroepen ontstaan. Door de slechte onderlinge verhoudingen en de ontbrekende rollen, kan de
groep zich nu niet ontwikkelen tot team in de derde, ‘norming’ fase.
De groepjesvorming remt de samenwerking binnen het team. Door het gebrek aan openheid en
interne samenwerking wordt cruciale informatie niet, of slechts deels, doorgegeven. Volgens de
cultuurtypen van Cameron en Quinn, treffen we bij TRP een marktcultuur aan. Door het competitieve
gedrag in een marktcultuur is men minder geneigd samen te werken aan doelen en informatie te
delen.
Hunsaker (2013) meldt dat wanneer er, zoals bij TRP een agressor in het team zit, er een
onderstroom in het team naar voren kan komen dat emotioneel gedrag oplevert wat het functioneren
van het team kan verstoren of tenietdoen. Bij TRP heeft deze onderstroom geresulteerd in het
vormen van subteams, jaloezie en het bieden van weerstand. Al deze problemen staan de effectiviteit
van het team in de weg.
Doordat de secretaresses zich onvoldoende tot elkaar aangetrokken voelen, zijn ze niet geneigd
elkaar op te zoeken om samen aan een taak te werken. Om de effectiviteit binnen het team te
verbeteren, zal er gezorgd moeten worden voor goede persoonlijke relaties en duidelijke
groepsnormen. Daarnaast is het verstandig om op teamniveau een eigen visie, missie en een
gemeenschappelijk specifiek doel te formuleren die alle passen binnen de visie en missie van TRP
Belastingadviseurs. Er moet weer flexibel gewerkt worden vanuit het team om de
organisatiedoelstellingen te behalen. Wanneer het team leert om meer gezamenlijke
verantwoordelijkheid te nemen, ontstaat er een gemeenschappelijke benadering. In de huidige
storming-fase blijkt coaching de beste leiderschapsstijl te zijn.
Om de relatie met stakeholders te verbeteren is ‘teamontwikkelruimte’ nodig. In de optimale
teamontwikkelruimte voelen de leden zich volgens Derksen (2015) vrij om zich uit te spreken,
vertrouwen ze elkaar, discussiëren ze over conflicterende ideeën, maar blijven ze continu gefocust op
het gewenste resultaat binnen de afgesproken kaders.
Op basis van de analyses en het verbeterplan is een plan van aanpak uitgewerkt op
organisatieniveau. In dit plan van aanpak worden drie maatregelen voorgesteld om de effectiviteit en
samenwerking binnen het team én met de stakeholders te optimaliseren.
pag. 3
,Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................................................... 1
Samenvatting .......................................................................................................................................... 3
1 Inleiding ................................................................................................................................................ 5
1.1 Organisatiecontext ........................................................................................................................ 5
1.2 Belang ........................................................................................................................................... 5
1.3 Leeswijzer ..................................................................................................................................... 5
2 De huidige situatie ................................................................................................................................ 6
2.1 Analyse huidige situatie van het secretaresseteam ...................................................................... 6
2.2 Netwerk ......................................................................................................................................... 6
2.3 Stakeholders ................................................................................................................................. 6
2.4 Krachtenveld ................................................................................................................................. 7
2.5 Onderlinge rolverdeling ................................................................................................................. 8
2.6 Fase van ontwikkeling ................................................................................................................... 8
2.7 Wijze van samenwerking .............................................................................................................. 9
2.7.1 samenwerking intern .............................................................................................................. 9
2.7.2 samenwerking met stakeholders ........................................................................................... 9
2.8. Huidige mate van effectiviteit ....................................................................................................... 9
3 De verbetermogelijkheden ................................................................................................................... 9
3.1. Verbetermogelijkheden voor de effectiviteit ................................................................................. 9
3.2 Verbetermogelijkheden voor de interne samenwerking .............................................................. 10
3.3 Verbetermogelijkheden voor de relatie met de stakeholders...................................................... 10
4 Plan van aanpak ................................................................................................................................ 11
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 12
Bijlagen.................................................................................................................................................. 13
I Organisatieschema TRP Belastingadviseurs ............................................................................ 13
II De vijf fases van teamontwikkeling van Tuckman .................................................................... 14
III Teamontwikkeling en situationeel leiderschap .......................................................................... 15
IV Het Teamwiel als referentiekader voor ontwikkeldoelen .......................................................... 16
V Model van Teamontwikkelruimte............................................................................................... 17
VI Tijdmanagementmatrix .............................................................................................................. 18
VII Planning Plan van Aanpak .................................................................................................... 19
pag. 4
, 1 Inleiding
Uit onderzoek van De Teamcoach (2014) blijkt dat slechts tweeëntwintig procent van de mensen
werkzaam in een team tevreden is over de samenwerking. Drieënzestig procent vindt dat de
samenwerking beter kan en vijftien procent zegt dat de samenwerking echt beter moet. De
teamleiders zijn het meest positief over de samenwerking en effectiviteit van hun team. Hoewel
teamwork makes the dream work, blijkt het in de praktijk nog best lastig.
1.1 Organisatiecontext
TRP Belastingadviseurs BV is een kwalitatief hoogstaand fiscaal-juridisch en notarieel advieskantoor
met ruim 40 medewerkers, gevestigd in Den Haag. TRP heeft zich in bijna twintig jaar gepositioneerd
als belastingadviesboetiek met een persoonlijke benadering. De organisatie biedt hoogwaardige,
creatieve en pragmatische fiscale maatoplossingen aan de top van (familie-)bedrijven en hun
aandeelhouders. De organisatie is flexibel en geheel gestuurd door de behoefte van de cliënt. De
missie van TRP is “mogelijkheden zien in plaats van beperkingen en pragmatische oplossingen in
plaats van complexe problemen.”
1.2 Belang
TRP is de laatste tien jaar hard gegroeid. De bedrijfscultuur is daardoor veranderd van een informele
en persoonlijke organisatie tot een grotere organisatie die geheel gestuurd wordt door de behoefte
van de cliënt. Door de enorme groei zijn er in korte tijd veel nieuwe support professionals
aangenomen om het groeiend aantal partners, senior-adviseurs en adviseurs te kunnen blijven
ondersteunen. De secretaresses die er al vanaf de oprichting werken, tonen weinig motivatie om een
team te vormen met de onlangs aangenomen ondersteuners. Er is weinig bereidheid om elkaar te
helpen, er wordt veel geklaagd, slecht gecommuniceerd en er is veel wantrouwen.
Met deze nota aan de directie wordt naar aanleiding van de analyse van de huidige situatie door
middel van een plan van aanpak voorgesteld hoe de effectiviteit van het team, de samenwerking
intern en de relatie met de stakeholders verbeterd kan worden.
1.3 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 wordt de huidige situatie van het secretaresseteam geanalyseerd. Er wordt gekeken
naar het netwerk, de stakeholders en het krachtenveld. Daarnaast wordt in hoofdstuk 2 stilgestaan bij
de fase van ontwikkeling van het team. Vervolgens komt de rolverdeling binnen het team aan bod en
de wijze van samenwerking, zowel intern als met de stakeholders. Hoofdstuk 2 sluit af met de
effectiviteit in de huidige situatie.
Hoofdstuk 3 gaat in op de verbetermogelijkheden. In paragraaf 3.1 wordt gestart met verbeteringen
voor de effectiviteit. In paragraaf 3.2 worden verbetermogelijkheden voor de interne samenwerking
beschreven. Hoofdstuk 3 sluit af met mogelijkheden voor het optimaliseren van de relatie met de
stakeholders. Deze adviesnota sluit af met een Plan van Aanpak in hoofdstuk 4 met concrete
voorstellen hoe de effectiviteit en samenwerking binnen het team van secretaresses en met de
stakeholders geoptimaliseerd kan worden.
pag. 5
