Week 2.1
Document: komt kwaliteitsmanagement in de levensmiddelenindustrie voorbij systeemniveau?
Levensmiddelenindustrie -> kwaliteit staat traditioneel voor productkwaliteit: inspecties, voldoen aan
specificaties, voldoen aan wetgeving en aan de verwachting van de consument.
Ook is aandacht gericht op voedselveiligheid = basisvoorwaarde.
Kwaliteitsmanager -> houdt zich bezig met QA en QC en normen ISO 9001 en HACPP. Heeft de rol van
analist, auditor, risicomanager, facilitator en intern adviseur op alle afdelingen van het bedrijf.
In levensmiddelenindustrie is de stap naar total quality management niet gezet. Vaak is perceptie van
kwaliteitsmanager negatief en wordt niet als strategisch gezien. Wel doen veel bedrijven aan MVO.
In de toekomst zal kwaliteitsmanagement zich primair blijven richten op productkwaliteit en
veiligheid.
QM -> bijdrage leveren aan richting, inrichting en verrichting van het bedrijf. Hij kan hierdoor
bijdragen aan visie, strategie en beleid. Ook kan hij zich richten op MVO. De kwaliteitsmanager zal
zich moeten ontwikkelen, ze moeten zich omscholen in leidinggeven, visievormen, organisatiekunde,
besluitvaardigheid, omgaan met kritiek en gespreksvaardigheid.
Binnen het bedrijf moet ruimte zijn toegevoegde waarde te bewijzen, of het juiste niveau wordt
bereikt, hangt af van ambities en inzet van kwaliteitsmanagers en de visie van het management.
Powerpoint week 2.1
Strategie -> past bij missie en visie.
- Traditionele managementliteratuur -> verdeling in strategisch, tactisch, operationeel, lange
termijn, middellang termijn en kort termijn.
- Huidige managementliteratuur -> verdeling in sturende acties (fusies, overnames),
structurerende acties (organisatiecultuur) en stimulerende acties (vergroten motivatie).
Doelstelling = wat je wilt bereiken in de toekomt.
Om doelstellingen te realiseren is beleid nodig. Beleid = geheel van regels, denkbeelden,
maatregelen en handelswijzen om het doel te bereiken.
Doelstellingen -> SMART
- Specifiek = wie, wat, waar, hoe?
- Meetbaar = wat wil ik zien, voelen, horen
- Aanvaardbaar = wat wil ik niet zien, ervaren? Kan ik het alleen?
- Realistisch = is dit haalbaar?
- Tijdsgebonden = deadline
Doelstelling vs KPI -> Iedere KPI is meetbaar. Meerdere KPI’s kunnen worden weergegeven op een
“dashboard”. Met dashboard kun je zien of de doelstelling wordt behaald binnen de tijd.
Een kwaliteitsorganisatie creëert waarde, kenmerken:
1. Klant staat centraal
2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen
3. Platte organisatiestructuur
4. Betrokken medewerkers
5. Geen bureaucratie
, 6. Andere gedachtegang: kosten, tijd en kwaliteit
7. Kwaliteitscultuur
8. Noodzaak tot onderkennen van vaardigheden
9. Participatieve managementstijl
10. Verder kijken dan eigen organisatie
Verbetermodellen / programma’s
- PDCA-cyclus
- INK / EFQM
- Balanced scorecard
- Lean en Six Sigma
- Supply chain management en SCOR-model
PDCA cyclus van Daming -> diverse managementmodellen zijn hierop gebaseerd.
- Plan = leiderschap, strategie en beleid -> richting bepalen en programmeren
- Do = medewerkers, processen, middelen -> uitvoeren en bedrijfsvoering
- Check = waardering, eindresultaten -> evalueren en monitoren
- Act = leren en verbeteren -> maatregelen
Sturende processen = plan, check, act
Uitvoerende + bedrijfsvoering processen = do
Plan: 1. Identificeer 2. Definieer 3. Probleem 4. Oorzaak 5. Oplossing
Do: 6. Implementeer
Check: 7. Controleer
Act: 8. Beheers
Input voor de PDCA -> kan komen uit GAP-analyse en benchmarking
GAP analyse = verschil huidige situatie en gewenste situatie . De Ist en Soll situatie = oorzaken en
maatregelen.
Benchmarking -> vergelijken van prestaties: hoe doet het bedrijf t.o.v. andere bedrijven/
Input voor verbeterinitiatief = wat willen we verbeten. Meten en vergelijken. Waarom zijn er
verschillen. Voortdurend verbeteren.
Balanced scorecard (BSC) = samenhangend, evenwichtig geheel van financiële en niet-financiële
prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van visie en
strategie.
- Kaplan en Norton: managers een handvat geven om in te spelen op de snelheid veranderde
omgeving.
- Een bedrijf heeft een strategie. Hiermee kan het ingevoerd worden.
- Vier invalshoeken = financieel, afnemers, leerresultaten en groei, interne bedrijfsvoering
Lean management
- Waardecreatie staat centraal, dat leidt tot efficiëntere organisatie met constante kwaliteit en
hogere winstgevendheid.
- Elimineren van verspillingen -> 5S en Kanban
, - Vormen van verspilling = overproductie, te hoge voorraden, fouten, wachten, onbenutte
capaciteit en onnodig transport.
5S model (verbetermethodiek) -> Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Stimuleren
en in stand houden.
Six sigma = methodiek voor duurzaam en aantoonbaar verbeteren van processen en organisaties.
- Statische procesbeheersing als onderliggende methode
- Gebruik DMAIC = define, measure, analyse, improve, control
- Klanteisen leidend
- Verlagen kwaliteitskosten.
Samenhang PDCA en DMAIC
Plan = define, measure, analyse
Do = improve
Check en act = control
Lean management vs six sigma
Lean management Six sigma
Doel: verhogen van klant- en Doel: verhogen van winst d.m.v. het
medewerkertevredenheid en winstverhoging elimineren van variaties, defecten en
verliezen
Gaat over: verminderen van menselijke Is: rigoreuze en systematische methode die
inspanning, voorraden, vloeroppervlak en alle beschikbare data aanwendt voor maken
doorlooptijden. van statistische analyses ter verbetering van
operationele prestaties en voorkomen
defecten.
Verbetermethode o.a. Kanban en 5S Verbetermethode o.a. DMAIC
Wordt veel gebruikt in: automobielindustrie, Wordt veel gebruikt in: automobielindustrie,
industrie/productie, banken/verzekeringen, industrie/productie, banken/verzekeringen
voedingsindustrie
INK / EFQM
, Na de les week 2.1
Artikel GAP en benchmarking
Gap = De eindresultaten komen niet voldoende overeen met het eerder gestelde doel. Om een
dergelijke kloof tegen te gaan, is de Gap Analyse een goed en bruikbaar instrument.
Identiteit = dat wat een organisatie uit wil stralen.
Imago = hoe er tegen een organisatie aangekeken wordt.
Gap Analyse -> verschil identiteit en imago.
Bij de identiteit van een organisatie komen de volgende vier onderdelen aan de orde, die ook in de
Gap Analyse onder de loep worden genomen:
1. Gewenste identiteit -> missie, visie, kerncompetenties, waarden
2. Huidige identiteit -> sterktes, zwaktes, associaties
3. Fysieke identiteit -> zien, horen, proeven, ruiken, voelen
4. Huidige imago
Door deze vier aspecten met elkaar te vergelijken komt de organisatie erachter waar de verschillen
tussen gewenste identiteit en behaalde resultaat zitten, zodat verbetering kan worden doorgevoerd.
Verbeterpunten
Wanneer zich opvallende verschillen voordoen in de Gap Analyse, dan kan dat een uitgangspunt zijn
om de identiteit bij te stellen.
In geval van een ‘gap’ doet de organisatie er goed aan om de doelstellingen bij te stellen en te kijken
wat de echte waarden zijn waar de focus op moet liggen.
Een Gap Analyse levert op die manier verbeterpunten, waar de organisatie mee aan de slag gaat en
wat zelfs kan leiden tot het ontwikkelen van een nieuwe strategie of een sterk campagneplan
Benchmarking is een methode om organisaties te vergelijken met die van aanverwante en
vergelijkbare organisaties, op het gebied van bedrijfsprocessen en prestatiegegevens.
Bij voorkeur worden bedrijven uit dezelfde branche met elkaar vergeleken, maar het is heel goed
mogelijk om benchmarking tussen bedrijven uit verschillende branches toe te passen. In deze
vergelijkingen draait het vooral om de factoren kwaliteit, tijd en kosten van organisaties van
ongeveer dezelfde grootte en met ongeveer dezelfde afzetmarkt.
Benchmarking wordt gebruikt en toegepast binnen het (strategisch) management van organisaties.
Het is wel noodzakelijk dat deze vergelijking plaatsvindt tussen organisaties met een
gemeenschappelijke eigenschap (peergroup).
Soorten benchmarks:
- Proces benchmarking -> onderzoek naar organisatorische processen, achterhalen waar de
kracht ligt.
- Benchmarking vanuit een belegger perspectief -> financiële prestaties, kansen en
alternatieven
- Product benchmarking -> nieuwe producten of upgraden.
- Strategische benchmarking
6-stappenplan benchmarking:
1. Identificeren van probleemgebieden
2. Identificeren van andere aanbieders
3. Identificeren van toonaangevende organisaties = organisatie die uitblinkt in het specifieke
meetveld.
4. Benaderen van onderzoekbureaus
