,SAMENVATTING PRAKTISCH SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT
H1 Sales- en accountmanagement
1.1 Wat is sales
1.1.1 Conceptmatige sales
Hoewel sales een mensen ding is, wordt er steeds meer gewerkt met systemen en
concepten. Tegenwoordig zijn er veel methoden en modellen die voor meer succes en dus
transacties moeten lijden. Blijkbaar bestaat de behoefte om met behulp van krachtige nieuwe
tools het sales vak nieuwe impulsen te geven.
Sales kent niet één betekenis of aanpak. Nieuwe geavanceerde modellen in combinatie met
bewezen verkoopmethoden en goede sociale en communicatieve vaardigheden geven sales
in deze tijd een belangrijke betekenis.
1.1.2 Sales imago
Sales heeft niet altijd een goed imago. Vaak wordt sales gezien als het met een vlotte babbel
inpalmen van anderen met producten die eigenlijk niet nodig zijn. Voorbeelden hiervan zijn;
telefonische verkoop of het op straat aangesproken worden door iemand die iets wilt
verkopen. Dit draagt niet altijd goed bij aan een goed imago. Het gaat hier vaak om een
achterhaald stereotypebeeld dat eigenlijk niks met sales te maken heeft.
Tegenwoordig weten bedrijven het belang van sales in een organisatie. Veel organisaties
hebben een sales afdeling die in samenwerking met andere afdelingen als marketing, logistiek
en productie de klantwensen in kaart brengen en hier op in spelen.
1.2 Van ruilhandel tot Enterprise selling
Sales is van alle tijden. De vormgeving heeft hevige veranderingen ondergaan. Vroeger hield
men zich bezig met ruilen van goederen, vervolgens toen geld als ruilmiddel werd
geaccepteerd bracht men producten op de markt aan de man. Het economisch denken nam
met de industriële revolutie een grote vlucht. Vanuit hier hebben zich 5 fasen voorgedaan:
productie-, product-, verkoop, marketing- en de relatiemarketing fase (model Verhage,
2009).
1.2.1 Productiefase
In deze fase lag de focus op het massaal produceren van goederen. Dit gebeurde zo efficiënt
mogelijk, om tegen een zo laag mogelijke prijs goederen aan te bieden. De gedachte was
doordat het voor iedereen bereikbaar was producten aan te schaffen er automatisch vraag
zou ontstaan. De wensen van de klant speelde hier géén enkele rol.
1.2.2 Productfase
In deze fase werd de focus verlegd naar het product denken. Hier stond het product
centraal. De strijd om de gunst van de klant begon.
1.2.3 Verkoopfase
Door de toenemende concurrentie zagen bedrijven zich gedwongen de producten letterlijk
aan de man te brengen. Handelsreizigers werden aangenomen die producten op beurzen,
tentoonstellingen en aan bedrijven gingen verkopen. De basis voor wat de sales discipline
wordt genoemd ligt hier. In deze periode zijn verkooptrainingen ontstaan gericht op het
product. Men sprak van een “sellers-markt”, de verkopende partij had het vooral voor het
zeggen.
1.2.4 Marketingfase
Halverwege de 20e eeuw realiseerde bedrijven dat de producten op de behoeften en
wensen van de klant afgestemd moesten worden. Marketing werd binnen organisaties steeds
belangrijker en sales ontwikkelde zich mee als operationalisering richting de afnemers. Niet
het product, maar de behoeften van de klant vormden de basis voor de sales activiteiten.
,1.2.5 Relatiemarketing fase
Klantgerichtheid wordt concreter door het opbouwen van een relatie met de afnemers.
Langetermijn relaties staan centraal, waarbij de leverancier waarde toevoegt voor de klant.
Er is sprake van een buyers-markt, de klant heeft het vooral voor het zeggen. Het aanbod is
groot en de markt transparant.
1.2.6 Key-accountmanagement
Door de hiervoor benoemde fasen heeft sales zich verder door kunnen ontwikkelen tot het
accountmanagement concept. Bij deze samenwerkingsvorm zijn niet de producten het
centrale thema, maar staat samenwerking centraal. De leverancier probeert door een
intensieve samenwerking meer te bereiken en een gezamenlijke oplossing te ontwikkelen.
Het evenwicht tussen de leverancier en de koper wordt hersteld. Afnemer krijgt minder
macht = afhankelijker.
1.2.7 Enterprise selling
In het verlengde van key-accountmanagement is Enterprise selling in opkomst. Key-
accountmanagement komt voort uit afnemersmacht, waar de leverancier het evenwicht
probeert te herstellen door een speciale aanpak per account (klant). Bij Enterprise selling is
de intrinsieke motivatie tot samenwerking bij de klant aanzienlijk groter. De leverancier en
de koper zien dat bij een samenwerking er grotere belangen zijn dan bij onafhankelijkheid.
Enterprise selling vindt plaats als bedrijven nauw samenwerken op het gebied van productie-
of softwareontwikkeling. Denk hierbij aan autofabrikanten en bedrijven die software
ontwikkelen.
1.2 Salesomgeving
In de omgeving van de organisatie spelen zich zaken af die invloed kunnen hebben op het
salesgebied. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen de macro-, meso- en micro-
omgeving.
1.3.1 Macro-omgeving
De macro-omgeving is de maatschappij of samenleving. Op de macro-omgeving kan de
organisatie géén invloed uitoefenen. De macro-omgeving bestaat uit:
- Economische invloeden; groei/neergang.
- Technologische invloeden; IT-systemen beïnvloeden het werk van de verkopers.
Het maakt het mogelijk om continu in contact te zijn met de klant. Daarnaast
kan er elektronisch besteld en gefactureerd worden. Ook kan er informatie
worden uitgewisseld worden, zoals marktonderzoek data etc..
- Internationalisering; Het is tegenwoordig steeds makkelijker om zaken te doen
met bedrijven buiten de landsgrenzen. Daarnaast kunnen klanten ook gaan
zoeken naar leveranciers in het buitenland. Sales krijgt hierdoor internationale
verantwoordelijkheden. Er kan een exportafdeling worden opgezet of
verkooppunten worden gestart in het buitenland.
1.3.2 Meso-omgeving
De meso-omgeving is de markt of bedrijfstak waarin de organisatie actief is, waarbij krachten
direct inwerken op de organisatie.
Klantontwikkelingen.
De veranderingen die plaats vinden bij de klant, vragen continu aandacht van de verkopers.
Door de klantwensen goed te volgen kan hier snel op worden gereageerd en heeft het
bedrijf voorsprong op de concurrentie.
Kortere lifecycles en commoditisering
Lifecycles van producten worden steeds korter. De tijd tussen de introductie en opvolging
van een nieuw product is soms extreem kort. Voor de sales betekent dit dat het lastig is
, afspraken te maken omtrent prijs, hoeveelheid en beschikbaarheid. Er is een snel prijsverval,
waardoor accountmanagers constant alert moeten zijn om het juiste product tegen de juiste
prijs aan te bieden. Langetermijn afspraken worden steeds meer vervangen door flexibele
korte termijn deals.
Outsourcing en samenwerking in netwerken
In situaties met felle concurrentie kiezen steeds meer bedrijven voor outsourcing en
samenwerking. Op deze manier verkort men het proces van productontwikkeling. Er wordt
een deel van de ontwikkeling uitbesteed. Samenwerkende organisaties dienen een effectieve
keten te vormen, waarbij individuele doelen, maar ook gezamenlijke doelstellingen
gerealiseerd moeten worden. Er moet kennis worden gedeeld.
Samenwerken met eigen leveranciers
Dit is van toenemend belang omdat, de noodzaak om goed en snel in te spelen op de
klantwensen ook invloed heeft op de levering van de eigen leverancier. De leverancier moet
zich verdiepen in de klant van de klant.
1.3.3 Micro-omgeving
De micro-omgeving betreft de organisatie zelf, dit is voor veel organisaties nog altijd een
belangrijk uitgangspunt. Voor veel accountmanagers is dit een logisch beginpunt van de
salesactiviteiten. Echter geven de hiervoor benoemde punten aan dat de afnemer en de
omgeving juist het vertrekpunt zouden moeten zijn. In de praktijk moeten juist de
verkoopargumenten worden vervangen door aankoopargumenten. Op deze manier wordt
er vanuit de klant beredeneerd.
1.4 Sales leiderschap
Sales organisaties hebben behoeften aan leiders die kunnen omgaan met veeleisende klanten
en inzicht hebben in de ontwikkelingen in de markt en ook weten wat er binnen de eigen
organisatie speelt. Het salesteam moet open staan voor veranderingen om te blijven
ontwikkelen. Door middel van inspirerend management zal het salesteam met concrete,
uitvoerbare ideeën komen om de klantwensen te overtreffen. De manager moet rekening
houden met weerstand en op een proactieve manier moeten zorgen dat het team meegaat
met de veranderingen. Er moet gewerkt worden met een salesstrategie om de doelstellingen
te bereiken.
1.5 De rol van sales in een organisatie
Het verkopen van producten of diensten maakt dat organisaties kunnen bestaan. De sales
moet in staat zijn om transacties tot stand te brengen. Er kan onderscheid gemaakt worden
tussen de volgende drie verschillende salesorganisaties:
Salesgerichte organisatie
Organisaties met een strakke salesaanpak, duidelijke taakomschrijving, salesplanning en
activiteiten. Men werkt met targets en is doelgericht. Er is veel aandacht voor vaardigheden
door trainingen. Verkopers in een dergelijke organisatie hebben een variabele beloning
gekoppeld aan de resultaten.
Productgerichte organisatie
Hier is vooral oog voor het aanbod en wordt er vanuit gegaan dat de transacties vanzelf
komen. De kwaliteit van het product of dienst is hoog. De redenatie is dat een goed product
zichzelf verkoopt.
Klantgerichte organisatie
Hier is men zo gericht op het belang van de klant en kan het eigen belang uit het oog
worden verloren. Goede prestatie is belangrijk, maar eigen resultaten moeten in de gaten
worden gehouden.
