Human Resource & Business Management leerjaar 3 Saxion Hogescholen
Strategisch HR&BM – theorie
Toetsing
– Open vragen
– Kluijtmans (H 1, 2, 3, 8.4, 10 en 11) , artikelen en basis PP’s
1
,Human Resource & Business Management leerjaar 3 Saxion Hogescholen
Inhoud
Strategisch HR&BM – theorie ......................................................................................................................................... 1
Arbeidsrelaties 1.1. Kluijtmans ....................................................................................................................................... 5
Transactiekostentheorie Williamson .............................................................................................................................. 5
Verschillen in arbeidsrelaties en HRM 1.2. Kluijtmans .................................................................................................. 7
Organisatiestrategie ........................................................................................................................................................ 8
Strategieën ....................................................................................................................................................................... 9
Basisstrategieën artikel Schuler & Jackson Ondernemingsstrategie en personeelsmanagement ............................10
Rolgedrag medewerkers bij concurrentiestrategieën artikel Schuler & Jackson Ondernemingsstrategie en
personeelsmanagement ................................................................................................................................................11
Competitive Strategies ..................................................................................................................................................12
Perspectieven/benaderingswijzen P&O-beleid ...........................................................................................................13
Basismodellen HRM .......................................................................................................................................................14
Aanvullende perspectieven op HR-benaderingen .......................................................................................................15
AMO-theorie ..................................................................................................................................................................15
Samenvattend model ....................................................................................................................................................16
HRM – prestaties organisaties ......................................................................................................................................17
Five elements of the HR value creation........................................................................................................................17
Effectief HRM in het MKB artikel Hilbrand Knol en Maarten van Riemsdijk ..............................................................18
Uitkomsten van verschillende onderzoeken ................................................................................................................20
Situationele aspecten ....................................................................................................................................................20
7 Succesfactoren effectief P&O-beleid ........................................................................................................................22
Implementatie van HR-beleid .......................................................................................................................................22
Meten van HRM activiteiten .........................................................................................................................................23
Onderzoek naar implementatie HR-beleid...................................................................................................................23
Implementatie/ verankering van P&O-beleid ..............................................................................................................24
HR-uitvoering door de lijn tijdschrift voor HRM ..........................................................................................................24
Ontwikkelingen HRM rol ...............................................................................................................................................25
Kenmerken professionaliteit .........................................................................................................................................25
Visies op mens arbeid organisatie .....................................................................................................................25
P&O-adviseur .................................................................................................................................................................29
HR complicaties/dilemma’s volgend Karin Legge ........................................................................................................29
HR-professional..............................................................................................................................................................30
Onderzoek HRM-praktijkmonitor .................................................................................................................................30
HR-rollen ........................................................................................................................................................................31
Ulrich en Brockbank ......................................................................................................................................................32
HR competenties ...........................................................................................................................................................33
2
,Human Resource & Business Management leerjaar 3 Saxion Hogescholen
Betekenis voor HR .........................................................................................................................................................33
Competencies of high performing HR professionals ...................................................................................................34
Presenteren HR onderzoek Biemans ............................................................................................................................35
Why we hate HR ............................................................................................................................................................36
P&O – professionaliteit .................................................................................................................................................37
Nieuwe model van Ulrich (2017) ..................................................................................................................................37
Ethiek (waarden & normen) rond P&O-vraagstukken .................................................................................................38
Thema integrale benadering .........................................................................................................................................39
HR value chain ...............................................................................................................................................................39
Complexiteit / dynamiek werk ......................................................................................................................................40
3
,Human Resource & Business Management leerjaar 3 Saxion Hogescholen
Beleidsniveaus ‘het integraal model’
1. Strategisch niveau
Koers bepalen: het richting geven aan een organisatie zodat deze (nog) beter kan functioneren.
Basiskeuzes organisatieleiding rond visie/doelen/strategie, lange termijn, bijv. inzake producten/
diensten. Hele belangrijke beslissingen voor de organisatie. De strategische beslissing wordt genomen
door de organisatieleiding en door niemand anders.
- Voorbeelden: sluiten van winkels, kloksysteem afschaffen, besluit tot reorganisatie.
2. Tactisch (organisatorisch) niveau
Verbinden strategisch en operationeel niveau, uitwerking naar beleidsonderdelen, voorbereiden
operationalisering doelen/plannen. Er worden keuzes gemaakt hoe de strategische doelen bereikt
zullen gaan worden en dat vertaalt zich in concrete operationele maatregelen.
- Voorbeelden: ouderenbeleid, opstellen reorganisatieplan, personeelsplan.
3. Operationeel niveau uitvoerend HRM
Instrumenten, acties, maatregelen, protocollen enz. Bijvoorbeeld: menen aannemen, opleiding,
beoordelen, belonen en soms ontslaan. Het dagelijks functioneren van medewerkers in goede banen
laten leiden.
Strategisch HR-beleid
Het leggen van verbindingen tussen inhoud en vorm van het P&O-beleid en:
- Het strategisch beleid van een organisatie;
- Ontwikkelingen in de externe omgeving van een organisatie
o Klantvragen, conjunctuur, technologie, concurrenten, arbeidsmarkt etc.
Tactisch HR-beleid
- Strategie uitwerken naar: doelen, inhoud en vorm P&O-onderdelen;
o Formatiebeleid, performance management, HRD, e-HRM etc;
- Onderling afstemmen van die P&O-onderdelen;
- Planmatig voorbereiden van uitwerking en implementatie van het P&O-beleid
o Acties, instrumenten etc. operationeel niveau.
Integratievormen
Hoe kom je aan effectief HR- beleid? HR-beleid verankerd op 4 niveaus (integratievormen):
1. Externe integratie
HR-beleid afstemmen op omgeving en naar toekomst. Wat klanten doen/willen, concurrenten,
overheid (wetgeving). Toekomstgericht. Als je er goed op inspeelt, is het een succesfactor.
2. Verticale integratie
HR-beleid afstemmen op de organisatie. Dan zal je HR praktijk effectiever zijn. Missie, visie, doelen,
strategie, processen, structuur, cultuur etc.
3. Horizontale integratie
Op andere managementgebieden ( F&C, ICT etc.). HR- beleidsterreinen onderling ( bijv. selectie =>
beoordeling => beloning => ontwikkeling) door hier samenhang in te creëren, versterken ze elkaar.
Verschillende HR activiteiten worden op elkaar afgestemd.
4. In de lijn
Hebben de leidinggevende in de organisatie HR-taken/bevoegdheden? Dat ze dus ook echt iets mogen
beslissen (bijv. belonen). Ja, dan is er integratie in de lijn. En hoe doen ze dit dan? Hoe gaan ze hiermee
om? Als je beslissingsbevoegdheid hebt. Het voeren van beoordelingsgesprekken is bijvoorbeeld
vanzelfsprekend, dus geen echte integratie in de lijn.
4
, Human Resource & Business Management leerjaar 3 Saxion Hogescholen
Arbeidsrelaties 1.1. Kluijtmans
HRM alle activiteiten die betrekking hebben op het management van arbeidsrelaties. Er zijn diverse vormen
arbeidsrelaties:
1. Klassieke arbeidsrelatie
Een relatie tussen een werkgever en een werknemers, waarbij de werknemer zijn tijd, capaciteiten en
prestatievermogen ter beschikking stelt in ruil voor een beloning.
- Wordt juridisch gedekt voor een arbeidsovereenkomst.
Er zijn ook andere manieren voor een ondernemer om zich van de arbeid door derden te voorzien, naast een
arbeidsovereenkomst zijn er nog twee andere typen overeenkomsten:
2. Overeenkomst tot aanneming van werk
Bijvoorbeeld: wanneer een pottenbakker/ondernemer alleen het ontwerp van een website uitbesteedt,
is er sprake van een overeenkomst tot aanneming van werk. Nadat de website af is, houden deze relatie
en de overeenkomst op te bestaan (enkel aan de opdracht voldoen).
3. Overeenkomst tot het verlenen van diensten
Wanneer de pottenbakker/ondernemer tevens opdracht geeft de website te hosten en te
onderhouden. Deze overeenkomst heeft een langere werkingsduur.
De make or buy vraag dit is de vraag of activiteiten in huis gedaan worden of aan derden worden overgelaten.
Zorgen we dat we het zelf kunnen (make) of kopen we het in (buy).
- Verwant aan het bestaansrecht van organisaties transactiekostentheorie Williamson op gebaseerd.
Transactiekostentheorie Williamson
Voor een verklaring van de vraag naar het bestaansrecht van organisaties is vooral de transactiekostentheorie
relevant. Er wordt voortgebouwd op het werk van Coase, die de vraag stelde waarom je iemand in dienst zou
nemen en je niet zou kiezen om een dienst van een ander in te kopen(make/buy).
De transactiekostentheorie kan onder andere helpen na te gaan wat de goedkoopste en beste manier is om je
van arbeid door derden te voorzien.
Kern van de theorie dat zowel het aangaan en onderhouden van een arbeidsrelatie als het sluiten van een
contract met derde partij (zijn beide transacties) kosten met zich mee brengen.
- Voorbeeld bij het aangaan van arbeidsrelatie: kosten van werving en selectie, ontslag etc.
Kenmerken van de transacties
Om nu te bepalen wat de beste manier is, zijn er drie kenmerken van transacties van belang:
1. Frequentie werkzaamheden
Hoe vaak je van het werk of de diensten van een ander gebruik wil maken. Eenmalig of vaak? Bij
eenmalig (bouwen website) heeft het bijvoorbeeld dus geen zin om iemand in dienst te nemen. Een
marktcontract is dan beter.
2. Mate van onzekerheid resultaat
Hoe specifiek kun je het gewenste resultaat omschrijven en is dat resultaat ook eenvoudig te meten?
Dus: kan je precies van te voren aangeven wat je van de ander verwacht of is dit vaag, moeilijk te
beschrijven en ook te meten? Als het duidelijk is kun je het resultaat goed in een contract vastleggen, zo
niet, dan kun je beter aanwijzingen geven, maar dan moet je zo iemand wel in dienst nemen.
3. Benodigde vaardigheden en kennis
Hoe specifiek zijn de benodigde vaardigheden en kennis om de gevraagde arbeid te kunnen leveren?
Dus: zijn kennis en vaardigheden op de arbeidsmarkt kant-en-klaar voor handen of is toch
bedrijfsspecifieke scholing nodig om het werk te kunnen doen? Bij kant-en-klaar kun je iemand via een
5
