Hoofdstuk 7: Specifieke toepassingen
7.1 Meesterschap in management
Robert Quinn heeft uit dit rijke gedachtegoed vier heel verschillende invalshoeken gefilterd die elkaar in een
totaalbeeld aanvullen. Hij noemt het vier 'waarden', Daarmee benadrukt hij dat het om fundamentele zaken gaat.
Je zou ze de succes- of faalfactoren van algemeen managers kunnen noemen. Het moeilijke is wel dat die vier
invalshoeken met elkaar botsen. Quinn noemt ze 'concurrerende waarden'. Een professionele manager, een vakman
of -vrouw dus, moet zien die botsende invalshoeken bekwaam tegen elkaar afte wegen en ze te combineren. Wie
dat kan, mag zich van hem 'Meester-manager' noemen!
De vier invalshoeken vallen uiteen in twee tegengestelde paren:
Concurreren versus Samenwerken
Controleren versus Creëren
De samenhang daartussen toont Quinn in een spanningsveld,
enerzijds vanuit de vraag hoe de manager keuzes maakt tussen
beheersing of flexibiliteit; anderzijds of de nadruk daarbij ligt op de
interne of op de externe kant van de organisatie.
Elk paar tegengestelde invalshoeken heeft eigen kenmerken.
Concurreren (kwadrant extern/beheersing)
Dit is gericht op het behalen van een tastbaar en zichtbaar resultaat in de buitenwereld. Bijvoorbeeld door meetbare
afzet, omzet, marktaandeel, een winstsaldo. Een duidelijke koers wordt uitgezet en de organisatie wordt daarop
aangestuurd. De grondhouding is competitief. Men denkt in termen van winnen of verliezen ('de knikkers').
versus
Samenwerken (kwadrant intern/flexibiliteit)
Hierbij wordt coöperatief gedacht, in termen van wederzijdse relaties. Men helpt elkaar om samen sterker te staan
in een win-winsituatie ('het spel'). Motiveren van mensen en betrokkenheid vergroten zijn belangrijk. Bijvoorbeeld
door mensen en teams invloed te geven in besluitvormingsprocessen en ze ontwikkelingskansen te bieden
Controleren (kwadrant intern/beheersing)
Orde en regelmaat scheppen en zo zaken beheersbaar maken en houden, is in deze invalshoek een doel op zich. Zo
houden we overzicht en alles in de hand. Routine en regels worden gekoesterd vanuit een conservatieve
grondhouding. Dit staat los van resultaten en relaties.
versus
Creëren (kwadrant extern/flexibiliteit)
Vernieuwen en ontwikkelen staan hier centraal. Ruimte wordt geboden om te experimenteren; creativiteit wordt
gestimuleerd. Vanuit een expansieve grondhouding wil men inspelen op trends en op de toekomst.
Quinn wijst erop dat de tegenstellingen zo principieel zijn dat de manager voortdurend het risico loopt in de klem
te komen. Namelijk wanneer hij of zij op een van de twee te veel nadruk legt. Te veel aandacht voor de interne
kant, bijvoorbeeld voor het bevredigend samenwerken van de medewerkers, kan leiden tot verwaarlozing van de
externe kant, bijvoorbeeld het versterken van de concurrentiekracht van de organisatie. Net zo: te veel aandacht
voor het creëren, bijvoorbeeld investeren in het ontwikkelen van nieuwe producten of het betreden van nieuwe
, markten, kan ten koste gaan van controle, bijvoorbeeld goed in de gaten houden of de huidige activiteiten wel
efficiënt en kostenbewust worden uitgevoerd. Samenvatting hieronder:
7.3 “Samenwerken” met “competentiemanagement” en “motivatiemanagement” als
toepassing
Bij de invalshoek “Samenwerken” ligt de nadruk op flexibiliteit aan de interne kant de organisatie. Betrokkenheid
van medewerkers moet worden opgebouwd, onder deer kansen te geven zichzelf te ontwikkelen. Uit onderzoek
blijkt dat tevreden medewerkers eerder geneigd zijn klanten vriendelijk en servicegericht te benaderen en dat komt
de concurrentiekracht ten goede. Dus aandacht voor 'Samenwerking' (intern) kan positief uitstralen naar
'Concurreren' (extern). Ook zich verbonden voelen met de organisatie is van belang. Wat heeft de medewerker met
de organisatie meer dan dat deze hem of haar alleen geld oplevert? Verbondenheid zorgt ervoor dat men bereid is
net die extra stap te zetten om een net iets beter resultaat te bereiken voor een klant.
Om 'Samenwerken' in goede banen te leiden, moet je volgens Quinn als manager over de volgende competenties
beschikken:
zelfkennis;
relatiegericht communiceren;
groepen en teams leiden;
conflicten constructief hanteren;
anderen coachen in hun ontwikkeling.
7.3.1 Competentiemanagement
Wanneer het gaat om 'Samenwerken' moet je je als manager bezighouden met 'competentiemanagement'. Huiselijk
gezegd: een competentie is iets waar iemand goed in is. Meer formeel gedefinieerd: een competentie is een
ondeelbaar samenstel van vaardigheden, kennis, attitudes, eigenschappen en inzichten die nodig zijn om in een
concrete taaksituatie bepaalde doelen te bereiken.
Het is dus allereerst zaak in kaart te brengen welke taaksituaties er zijn, de handelingen die voor de uitvoering van
die taak moeten worden verricht en wat als gevolg van die handeling een minimaal voldoende resultaat is. Dat
maakt duidelijk welke competentie in die situatie is vereist.
Bijvoorbeeld: de competentie 'klantgerichtheid'. De competentie 'klantgerichtheid' kan op een minimaal niveau
worden waargemaakt, maar ook een hoger niveau kan hierin worden bereikt. Welk niveau precies vereist wordt,
kan bijvoorbeeld afhangen van de ervaring van de medewerker. Aan een jonge, onervaren kracht moeten we
misschien niet meteen de eisen stellen waaraan een meer ervaren medewerker mogelijk wel moet voldoen:
Niveau 1 aandacht voor de klant, vriendelijke uitstraling (verbaal/non-verbaal);
(niet voldoende, wel een
belangrijk vertrekpunt)
Niveau 2 komt er snel achter waar de klant naar op zoek is en lost de vraag op;
(minimaal noodzakelijk)
