Hoorcollege 1 en 2:
Fayols principles of management: 5 taken binnen het managementproces:
1. Prévoir: vooruitkijken, opstellen van acteplan. Strategische planning!
2. Organiser: organisatestructuur ontwerpen, beschrijven van taken.
3. Commander: geven van opdrachten en ondersteuning bij de uitvoering daarvan.
4. Coordonner: afstemming of coördinate.
5. Contrôler: controle of werk goed is uitgevoerd volgens acteplan.
Mintzbergs typologie: het groeperen van rollen of baanverantwoordelijkheden, gegroepeerd in
klassen die aangeven welke verantwoordelijkheid de manager in die rol draagt.
Decisional: rollen geassocieerd met methodes die managers gebruiken in de planning
strategie en het gebruiken van resources. Dit omvat taken zoals:
- Entrepeneur (beslisser waarin te investeren enz.).
- Disturbance handler (het omgaan met onverwachte situates of crisis).
- Resource allocator (budgeteren en resources toewijzen aan divisies en functes).
- Negotator (afspraken tussen andere managers, vakbonden, klanten en
aandeelhouders).
Interpersonal: rollen die managers innemen om een richtng en leiding te geven aan
werknemers en de organisate in zijn geheel.
- Figurehead (het symbool van de missie van de organisate en zijn doelen).
- Leader (training, mentoring en counseling).
- Liaison (coördineren en linken van actviteiten van mensen en groepen binnen en buiten
de organisate).
Informatonal: rollen geassocieerd met de taken die nodig zijn om informate te verkrijgen
en die informate in het management proces te verspreiden.
- Monitor (analyseren van info van binnen en van buiten).
- Disseminator (het uitgeven van info aan werknemers om hun gedrag te beïnvloeden).
- Spokesperson (het gebruiken van informate om de manier te beïnvloeden waarop
mensen op de organisate reageren).
Abrupte crisis: kans dat een crisis zich voordoet is onafankelijk van de tjd, bijvoorbeeld: ernstge
daling van de dollar.
Cummulateve crisis: kans op een crisis neem toe naarmate de tjd verstrijkt, bijvoorbeeld:
achteroverleunen omdat het nu goed gaat of toenemende bureaucrate.
Groeimodel van Greiner: gaat uit van een cummulateve crisis, ondernemingen maken fasen van
evolute/geleidelijke ontwikkeling door en elke fase eindigt met een periode van crisis en revolute.
Rol van de manager in dit model is dat van een disturbance handler.
1. Fase 1 groei door creatviteit en leiderschapscrisis: nadruk ligt op nieuw product of nieuwe
markt. De eigenaar is dominant (de pionier) met een redelijk informele organisate. Aan het
einde van de fase is een leiderschapscrisis: de pionier kan management niet langer alleen
aan en neemt geschoold management in dienst.
2. Fase 2 groei door dirigeren en autonomiecrisis: sturing van organisate door nieuwe
managers, budgeten, prestatenormen en controle. Fase eindigt in een autonomiecrisis:
gevoel van onzelfstandigheid en afankelijkheid.
3. Fase 3 groei door delegate en beheerscrisis: meer decentralisate, te veel afstand tussen
leiding en uitvoering. Fase eindigt in een beheerscrisis: verliezen van overzicht en synergie.
, 4. Fase 4 groei door coördinate en bureaucratecrisis: introducte van formele systemen door
verbeterde coördinate, formele planningsprocedures en veel regels. Vernieuwing of
innovate wordt tegengehouden. Fase eindigt in bureaucratecrisis: het aan elkaar hangen
van regels en voorschrifen etc.
5. Fase 5 groei door samenwerking en overlegcrisis: overleg en inspraak in plaats van regels,
aanmoediging van vernieuwing. Samenwerking en een praat- of overlegcultuur. Fase eindigt
in overlegcrisis: geen oog voor resultaat maar voor overleggen.
Hoorcollege 3 en 4:
Organizatonal culture: de gedeelde set van normen (sociaal gewenst gedrag), waarden (dingen waar
men waarde aan hecht binnen een entteit), gedachtes, verwachtngen en werkroutnes die groepen,
individuen en teams beïnvloeden om met elkaar te werken en mee te werken om de doelen van de
organisate te bereiken.
Cultuurmodel van Schein, binnen een organizatonal culture kan men 3 niveaus van cultuur
onderscheiden:
1. Artefacts: tastbare producten, architectuur, technologie, uniform, logo en rituelen.
2. Values: flosofeën, mission statement, strategieën, de geaccumuleerde gedachten over het
werk dat de werknemers doen.
3. Basic underlying assumptons: onbewuste dingen die voor als standaard worden gezien die
het gedrag stuurt.
Een organizatonal culture kan worden onderhouden en uitgezonden door:
Values of the founder van de organisate.
Stories and language waarmee de cultuur kan worden gecommuniceerd. De verhalen
onthullen de waarden van de organisate. Omvat ook: de manier waarop men kleedt, hun
kantoor, de auto’s en de mate van formaliteit waarmee men elkaar aanspreekt.
Organizatonal socializaton, het proces waardoor een nieuwkomer de waarden en normen
en het werkgedrag die men nodig heef bij de organisate krijgt aangeleerd.
Ceremonies and rites, dus formele gelegenheden die bijdragen van werknemers op hun
belang erkennen.
De bronnen van een organizatonal culture zijn:
De karaktereigenschappen van leden, de oprichter wil medewerkers inhuren met een
personaliteit die op dat van hem lijkt.
De structuur van de organisate, Deze kan plat of hiërarchisch zijn en gecentraliseerd en
gedecentraliseerd.
De ethiek van de organisate, de morele waarden, gedachten en regels die de juiste manier
waarop de leden en de organisate met elkaar en de omgeving omgaan aangeven.
De relate met de medewerker (HR), kan invloed hebben op de motvate van medewerkers
en of ze wel of niet meegaan in de normen en waarden van een organisate. Promotes,
werkomstandigheden en trainingen.
