Chapter 1
Organisatie: collectie an mensen die samen werken en hun acties coördineren om een
erscheidenheid aan doelen of gewenste toekomstplannen te halen.
Management: het plannen, organiseren, leiden en controleren an mensen en andere
resources om organisatiedoelen zo efcicnt en efectief mogelijk te bereiken.
Het belangrijkste doel dat organisaties proberen te bereiken is om aan de raag an de
klant te oldoen, dus goederen en ser ices aanbieden die de klant waardeert of wenst.
Organizational performanee is een maatstaf an hoe managers efectief en efcicnt
gebruik maken an hun bronnen om aan de raag an klant te oldoen en organisatiedoelen te
bereiken.
Efciency: een maatstaf an hoe goed of hoe productief bronnen gebruikt worden om een doel te
bereiken, dus hoe zet ik mijn hulpbronnen in om zo mijn doel te bereiken?
Efecti eness: een maatstaf oor de geschiktheid an de doelen die een organisatie nastreef en de
mate waarin de organisatie die doelen bereikt.
Essentiele taken an een manager:
1. Planning: identificeren en selecteren an geschikte doelen. Het ontwikkelen an strategiecn
om zo goed mogelijk te kunnen presteren.
Stap 1: beslissen welke doelen een organisatie gaat nastre en
Stap 2: beslissen welke strategiecn je gaat gebruiken om je doel te kunnen halen
Stap 3: beslissen hoe je je bronnen in gaat delen om je strategie te kunnen olgen
2. Organiseren: het structureren an werkrelaties op een manier die werknemers in staat stelt
samen te werken om organisatiedoelstellingen te bereiken
Je gaat mensen opdelen in afdelingen, gebaseerd op hun taken.
De uitkomst an organiseren is de creatie an een organizational structure: een formeel
systeem an taken en het melden an relaties die organisatieleden coördineren en
moti eren zodat ze samen werken om organisatiedoelen te bereiken.
Bepaald hoe een organisatie zijn bronnen het best kan gebruiken.
3. Leiden: articuleren an een duidelijke isie, het moti eren en acti eren an de werknemers
an de organisatie zodat zij begrijpen dat zij deel uitmaken bij het bereiken an
organisatiedoelen.
4. Controlling: e alueren of een organisatie zijn doelen bereikt en actie ondernemen om de
prestaties te erbeteren of op gelijk ni eau te houden. Kan tijdens en na het proces.
Managers houden toezicht op indi iduelen, afdelingen en de organisatie om te kijken of ze
wel aan hun gewenste prestatiestandaard oldoen.
De uitkomst an de procescontrole is de mogelijkheid om de prestaties te meten.
- Eerst informatie zoeken, bekijken en daarna een beslissing maken
- Managers worden ingedeeld op skills en hicrarchie
Vier kerntaken door Fayol
Plan= De elop strategic plan
Organize = map organizational structure
Lead = moti ate staf
Coordinate = sharing info
Control = performance re iews
1
,Planning: determining the organizationns mission, ision and goals, formulating the strategy,
de eloping scenarios, identifying internal strenghts and weaknesses + external opportunities and
threats, and so on
Organizing: grouping tasks into jobs (job design), allocating authority, incorporating integrating
mechanisms (coordination), and so on
Leading: moti ating, energizing and enabling employees, using power, personality, influence,
persuasion, and communication skills to coordinate people and groups
Controlling: monitoring the performance of indi iduals, departments and the organization as a
whole, taking correcti e actions
De mate waarin p,o,l,c nodig zijn hangt af an de positie an de manager.
Mintzberg Typologie:
- Markt is chaotisch en managers moeten snel een beslissing maken
- Snelle reacties in plaats an nadenkelijkheid en reflectie
- Managers hebben een grote erantwoordelijkheid en daarom geen tijd om alle situaties
nauwkeurig te bekijken, daarom maakt hij beslissingen in onzekere oorwaarden, niet
wetend wat de uitkomst zal zijn.
- Managers gebruiken intuïtie en er aring om hun taken zo goed mogelijk uit te oeren
- Beschrijf ook hoe afdelingen met elkaar omgaan
Rollen an een manager bij Mintzberg:
1. Interpersoonlijke rollen: rollen die managers eronderstellen om richting en toezicht aan
zowel werknemers als de organisatie als geheel te erstrekken
2. Informatieve rollen: rollen die zijn gekoppeld aan de taken die nodig zijn om informatie te
erkrijgen en door te sturen in het proces an beheer an de organisatie
3. Beslissende rollen: rollen geassocieerd met methoden die managers gebruiken in de
planning an de strategie en het gebruik an middelen
Type rol: besluit ormer
Specifieke rol:
Ondernemer (entrepreneur): zet organisatorische middelen in om inno atie e goederen en diensten
te ontwikkelen: kan besluiten om internationaal uit te breiden om nieuwe klanten te krijgen oor de
producten an de organisatie
Verstoringsbehandelaar (disturbance handler): snel handelen om corrigerende maatregelen te
nemen om on erwachte problemen an de organisatie uit de externe omge ing op te lossen, zoals
een crisis: een olieramp, of uit de interne omge ing: het produceren an defecte goederen
Onderhandelaar (negotiator): werkt met aanbieders en akbonden om o ereenstemming te
bereiken o er de kwaliteit en prijs an input: technische en mensen. Werkt met andere organisaties
om o ereenkomsten te sluiten om middelen te bundelen om samen aan projecten te werken
Type rol: interpersoonlijk (richting en toezicht ge en)
Specifieke rol:
Directeur (figurehead): een o erzicht ge en an toekomstige organisatiedoelen aan werknemers
tijdens bedrijfs ergaderingen: een nieuw hoofdkantoor openen ermeld de ethische richtlijnen an
2
,de organisatie en de gedragsprincipes die medewerkers moeten olgen in hun omgang met klanten
en le eranciers
Leider (leader): een oorbeeld zijn oor werknemers om te olgen directe be elen ge en aan
ondergeschikten: beslissingen nemen o er het gebruik an menselijke en technische middelen
Verbindingsofcier (liaison): coördineer het werk an een manager in erschillende afdelingen: richt
een erbinding op tussen erschillende bedrij en om bronnen te delen en zo nieuwe producten of
ser ices te maken
Type rol: informatief
Specifieke rol:
Toezicht houder (monitor): de prestaties an managers in erschillende taken e alueren en de juiste
actie nemen om zijn prestaties te erbeteren: kijk naar eranderingen die plaats inden in de interne
en externe omge ing die de organisatie in de toekomst zouden kunnen beïn loeden.
Verspreider (disseminator): werknemers informeren o er eranderingen die plaats inden in extern
of interne omge ing die hun en de organisatie kunnen beïn loeden: de isie en het doel an de
organisatie communiceren naar werknemers
Woord oerder (spokesperson): een nationale reclamecampagne lanceren om nieuwe goederen en
diensten te promoten: een speech ge en om de bewoners te informeren o er de organisatie in de
toekomst
Er zijn drie le els an managers:
First -line managers (supervisors): ‘chefsn of teamleiders, dagelijkse gang an zaken,
super isie, aanspreekpunt oor medewerkers, ‘operation domainn, hands-on, managing
others, aanwezig bij elke afdeling/ di isie
Middle managers: hoger en lager middenkader. Hoger: divisiemanagers, BU-managers
(business managers). Lager: afdelingshoofden (‘functional managersn of ‘department
managersn). ‘Manage managersn, ertalen an strategie anuit de top naar functionele
gebieden, welke first-line managers inzeten, directe afstemming tussen afdelingen,
door oeren an ‘top downn organisatie eranderingen, signaleren an problemen in de
uit oering. Zeten strategie om naar de uit oering
Top managers: eind erantwoordelijk oor strategie (portolio, positionering) en uit oering,
‘Raad an Bestuurn of ‘Board of directorsn of directeur
Managers nemen beslissingen en besturen daarmee de onderneming
Top management team: een groep samengesteld uit de CEO
Management skills:
- Educatie en er aring zorgen er oor dat managers hun persoonlijke skills ontwikkelen en
herkennen.
- Drie type skills: conceptual, human and technical
- Als mensen met dezelfde skills bij elkaar geplaatst zijn, is het makkelijker om hen te
contoleren en ze leren an elkaar en worden hierdoor beter
Conceptual skills: mogelijkheid om een situatie te analyseren en om oorzaak en gevolg te
onderscheiden. Topmanagers hebben deze skills nodig omdat hun grootse erantwoordelijkheid
plannen en organiseren zijn. SWOT-analyses maken, kansen en bedreigingen inden.
3
, Human skills: mogelijkheid om het gedrag an indi iduelen en groepen te erstaan, leiden en
controleren. De mogelijkheid om te communiceren, moti eren en coördineren. Sociaal gedrag.
Technical skills: de specifieke kennis en technieken die ereist zijn om een organisatierol te kunnen
er ullen.
Core competency: de specifieke set an afdelings aardigheden, kennis en er aring waarmee de ene
organisatie de andere kan o ertrefen
- Hierdoor concurrentie oordeel
Door globale concurrentie en ooruitgang in de technologie zijn de taken en erantwoordelijkheden
an managers erandert.
Restructuring: inkrimping an de organisatie door banen te elimineren
Outsourcing: contracteren met een ander bedrijf, meestal in het buitenland, zodat zij een taak gaan
uit oeren die het bedrijf eerst zelf deed. Om efecti iteit en efcicntie te erhogen moet je
werknemers meer erantwoordelijkheden ge en en trainen, hierdoor erkrijgen ze meer kennis die
ze op de werk loer kunnen toepassen. Door gebruik te maken an IT kan 1 iemand een taak
uit oeren die eerst eel meer werknemers moesten doen.
Empowerment: de uitbreiding an werknemers hun kennis, taken en erantwoordelijkheden
IT resulteert in een self-managed team: een groep werknemers die eigen erantwoordelijkheid o er
hun werk hebben, dus zelf controleren en super isen.
Concurrentie oordeel:
- Efciency - Inno ation
- Quality - Responsi eness to customers
Organisaties erbeteren hun efciency als ze hun bronnen erminderen
(mensen, machines).
Kwaliteit erbeteren door TQM: kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid,
flexibiliteit
Turnaround management: de creatie an een nieuwe isie oor een
bedrijf dat moeite heef gebaseerd op een nieuwe benadering naar
plannen en organiseren om beter gebruik te maken an bronnen.
Chapter 2
Scientific Management Theorie/ Taylor
- Bedrij en wilden betere manieren inden om te oldoen aan de raag an klanten
- Handwerk werd er angen door machines, waardoor er eel grotere getallen geproduceerd
konden worden
Job specialisatie: het proces waardoor een taak erdeling plaats indt, omdat erschillende
werknemers zich in de loop an de tijd specialiseren in erschillende taken
Di ision of labor: taken erdelen, zodat nieuwe mensen het sneller kunnen leren en er minder niet-
productief gewerkt wordt.
Scientific Management: de systematische studie an relaties tussen mensen en taken met het doel
het werk te herontwerpen om de efcicntie te erhogen
- Taylor: hij wilde efciency en efecti iteit erhogen op de werkplaatsen, time and motion
- Denk aan zijn acties bij scheppen, het tempo an opgra en moest sneller, waardoor hij de
scheppen steeds net iets aanpaste, net zo lang tot er geen snellere tijden meer gemeten
werden.
Principle 1: studeer hoe werknemers hun taken uit oeren, erzamel alle informele
werkkennis en experimenteer hoe de taken beter uitge oerd kunnen worden
4
