Hoofdstuk 1: kwaliteit is mensenwerk
§1 kwaliteit is mensenwerk
§1.1.1 kwaliteit
Verschillende definities van kwaliteit vanuit verschillende standpunten:
- Productiegericht: objectieve eigenschappen van een product die gemeten en gewaardeerd
kunnen worden. Standpunt: verkoper of leverancier
- Productiegericht: voldoen aan de conform eisen gesteld door de gebruiker. De
eigenschappen van het product zijn meetbaar een relevant, zodat er een uitspraak gedaan
kan worden over de conformiteit. Standpunt: producent
- Gebruikersgericht: vermogen te voorzien in de behoefte van de gebruiker (fit for use). De
eigenschappen van het product voldoen precies aan de behoefte en verwachtingen van de
specifieke gebruikers. Onderdeel hiervan is klantgerichtheid. Standpunt: gebruiker
- Waardegericht: waardering voor een product in relatie tot de prijs en de inspanning die het
koste om het product te verwerven sprake van subjectiviteit, een unieke uitspraak doen is
niet mogelijk. Standpunt: economisch
- Transcendent: kwaliteit is een ondefinieerbaar begrip, je weet wat het is. Pirsig: kwaliteit is
noch een deel van de geest noch een deel van de materie. Het is een derde entiteit die
onafhankelijk is van beide andere. Standpunt: filosofisch
Het gaat bij kwaliteit zowel om rationele, objectieve kenmerken als om de relationele, subjectieve
ervaringen.
§1.1.2 kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsmanagement is de tak van de bedrijfskunde die streeft naar een zo hoof mogelijke kwaliteit
van een product of dienst, een proces of een project, een persoon, een organisatie, een keten of
netwerk, of de maatschappij. Kwaliteitsmanagement maakt daarbij gebruik van modellen,
technieken, instrumenten en aanpakken.
Kwaliteitsmanagement heeft raakvlakken met verschillende disciplines zoals procesmanagement,
projectmanagement, verandermanagement, management van organisaties, sociale psychologie en
gedragsbiologie.
Als het gaat over de relationele kant van kwaliteit speekt men over kwaliteitszorg.
§1.1.3 kwaliteitsmanager
De kwaliteitsmanager oefent veel rollen uit en is ook zeker niet altijd manager in de zin van
leidinggevende, er wordt ook wel van kwaliteitskundige gesproken. De titel kwaliteitsmanager kan
leiden tot de dat deze persoon verantwoordelijk is voor de kwaliteit, maar dit klopt niet helemaal.
Iedereen in de organisatie is in eerste plaats verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen werk.
Een kwaliteitsmanager kan en moet wel bijdragen aan de condities voor het ontstaan van kwaliteit
en mag ook aan gesproken worden op kwaliteitsverbeteringen op lange termijn.
§1.1.4 fasen in ontwikkeling van kwaliteitsmanagement
Productgerichte kwaliteit bestond al erg lang piramides in Egypte en het gildestelsel in de
middeleeuwen zorgde voor een continue kwaliteit. De industriële revolutie leidt tot Quality
Inspection om de kwaliteit van producten te kunnen waarborgen inspecteur in de fabriek die de
producten goedkeurt of afkeurt en daarmee feitelijk verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de
geleverde producten. Vanaf ca 1935 brak de volgende fase aan genaamd Quality control. Dit is meer
gericht op de productie; de productieprocessen staan hier centraal, de statistische analyses beginnen
hun opmars te krijgen en medewerkers inspecteren zelf kun producten. Vanaf ca 1975 ontstaat
,Quality assurance dit stelt de borging van kwaliteit door middel van kwaliteitssystemen centraal. Het
doel hiervan is zeker te stellen dat in alle fasen van ontwerp tot productie, levering, en nazorg de
juiste processen, voorschriften, plannen en beproevings- en keuringsprocedures aanwezig zijn, die de
juiste kwaliteit garanderen. Certificering van het kwaliteitssysteem volgens een norm verschaft de
gebruiker meer zekerheid audits bieden inzicht in de mate waarin aan de norm wordt voldaan.
Quality management biedt vanaf ca 1985 verdere verbreding en verdieping van het vakgebied. Klant
en gebruiker komen nadrukkelijker in beeld, ook andere stakeholders beginnen een rol te spelen en
(klant)waarde krijgt meer betekenis. Kenmerkend voor deze fase zijn organisatiecultuur,
tevredenheid en waardering, (continu) verbeteren, en innoveren. Naast kwaliteit komen ook milieu,
arbeidsomstandigheden, veiligheid en duurzaam ondernemen binnen het aandachtsveld van de
kwaliteitsmanager.
Quality Inspection is de enige fase die nu vrijwel niet meer voorkomt, de andere 3 bestaan nog wel
en zijn van groot belang voor de organisatie.
Stragetic Quality Management = kwaliteit krijgt aandacht vanuit het topmanagement.
§1.1.5 kwaliteitsperspectieven
Het systeemtechnische perspectief = structuur, controle, beheersing, regelen en vastleggen.
Dit perspectief wordt het beste geïllustreerd met de PDCA-cyclus.
Het sociaal-dynamische perspectief = cultuur, aandacht voor en interactie tussen mensen, waarderen
en reflecteren.
Dit perspectief wordt het beste geïllustreerd door de IMWR-cyclus (IMWR = inspireren, motiveren,
waarderen, reflecteren)
Beide perspectieven kunnen niet zonder elkaar, maar moeten gebalanceerd worden toegepast
Figuur 1.1 systeemtechnische en sociaal-dynamische perspectieven.
Perspectief Systeemtechnisch Sociaal-dynamisch
Kenmerk Structuur Cultuur
Standard-driven People-centred
Operationeel - Controles - Overleg
- Kwaliteitssysteem - Communicatie
- Taken, - Commitment
verantwoordelijkheden - Motivatie
, bevoegdheden - Teamvorming
- Discipline
Strategisch - Plannen - Waarden/normen
- Budgetten - Dynamische
- Evaluaties Besluitvorming
- Managementtaken - Leiderschap
§1.2 stenen in de vijver
§1.2.1 het fundament
Tussen 1930 en 1970 is vooral in Amerika het fundament gelegd voor het vakgebied
kwaliteitsmanagement. Er waren verschillende grondleggers en deze worden in deze paragraaf nader
toegelicht.
,Shewhart is een van de grondleggers en introduceerde statistische technieken om
productieprocessen beter te beheersen en hij was de geestelijke vader van de PDCA-cyclus. Hij
noemde dit echter de PDSA-cyclus en de S stond in deze cyclus voor Study.
Plan: ontwerp een plan met concrete en meetbare doelstellingen voor een (verbeter-)project
Do: voer het plan uit en verzamel meetresultaten
Check: vergelijk het resultaat met de doelstellingen
Act: analyseer eventuele verschillen en voer aanpassingen uit
Deming bouwde verder op het werk van Shewhart eb naakte de PDCA-cyclus, ook wel de deming-
cyclus genoemd. Deming stimuleerde om de cyclus ook op bedrijfsniveau toe te passen. Kwaliteit
moet immers overal aanwezig zijn: in materialen, machines, processen, productontwerpen enz.
iedereen ondersteund het kwaliteitsbesef en draagt bij aan verbeteringen. Hij leverde een
belangrijke bijdrage in Japan aan het kwaliteitsbewustzijn en als eerbetoon werd in 1950 de Deming
Prize ingesteld voor organisaties die aansprekende kwaliteitsverbeteringen hebben gerealiseerd.
Motto: meten is weten.
Juran is bekend geworden door de Jurantriologie
- Kwaliteitsplanning: wat doen we voor wie? En hoe gaan we dat doen? management
- Kwaliteitsbeheersing: meten, vergelijken met de norm, bijsturen. medewerkers
- Kwaliteitsverbetering: wat moet waarom verbeterd worden en hoe gaan we dat doen?
Goede relaties tussen mensen is een belangrijke voorwaarde voor succes. Motto: het kan altijd beter
(waarbij ook breakthrough verbeteringen niet vermeden moeten worden)
Feigenbaum was een pleitbezorger voor Quality control (hij noemde dit Total Quality Control), maar
wel met het idee dat dit leidt tot klantwaarde en klanttevredenheid. De eindverantwoordelijkheid ligt
bij het management, maar omdat elke taak kwaliteitsaspecten kent heeft iedereen zijn eigen
verantwoordelijkheid voor de productkwaliteit. Nadruk op de ‘verborgen fabriek’ waar fouten
worden gecorrigeerd en veel vermijdbare kosten ontstaan. Motto: pak kwaliteit integraal aan.
Crosby is bekend geworden door 4 ideeën:
1. Kwaliteit betekent ‘voldoen aan de eisen’
2. De basis voor kwaliteit is preventie
3. De norm moet zijn: 0 fouten (zero defects)
4. Kwaliteit meet je in de prijs van het niet voldoen aan de eisen (Price of nonconformance)
Met idee 4 legde hij de basis voor het beheersen van kwaliteitskosten oftewel cost of
nonconformace. Motto: doe het de eerste keer goed
§1.2.2 bijdrage uit het oosten
In de jaren 50 en 60 brengen de Amerikanen kwaliteitsprincipes naar Japan en in de jaren 80
kwamen de Japanners met kwaliteitskundigen met ideeën.
Ishikawa is vooral bekend geworden van probleemoplossingstechnieken in teamverband. Het
visgraaddiagram is door hem ontwikkeld. Hij combineerde commitment van de top met participatie
van de werkvloer. Motto: los problemen op door de oorzaak weg te nemen.
Imai heeft ons de methode van stapsgewijs, voortdurend verbeteren gebracht. Dit noemt men ook
wel Kaizen. Motto: voortdurend verbeteren
, Taguchi was een statisticus die stelde dat de kwaliteit van een product bepaald wordt door de
kwaliteit van het ontwerp. Het reduceren van variaties is van belang om de kwaliteit van een
productieproces te verhogen. Motto: voorkom verspillingen.
§1.2.3 verdieping en verbreding
Vanaf 1985 worden er nieuwe bijdragen geleverd aan het vakgebied.
Senge beschrijft in zijn boek de vijfde discipline de lerende organisatie waarbij het systeemdenken (in
de zin van een integrale kijk op organisaties) voor hem de belangrijkste factor is die leren mogelijk
maakt. Motto: leren ontstaat vanuit reflectie en integraliteit.
Goldratt publiceerde een van zijn business novels “het doel” waarin zijn theory of constrains werd
uitgelegd, die vooral beoogt productieprocessen te verbeteren door knelpunten (bottlenecks) op te
sporen en te verwijderen. Later wordt dit uitgebreid naar andere processen en projectmanagement.
Motto: verwijder de bottleneck.
Hardjono speelde een belangrijk rol bij de totstandkoming van een tweetal managementmodellen:
het EQFM-model en het INK-model. Deze modellen waren een reactie op een Amerikaans
managementmodel. Ook ontwikkelde hij een model voor organisatie- en strategieontwikkeling (4
fasen model). Motto: een model geeft inzicht in de complexe werkelijkheid.
Elkington en braungart hebben het vakgebied verbreed met duurzaam ondernemen. Elkington
introduceerde people, planet, profit waarmee naast economische aspecten ook sociale en
ecologische aspecten in aanmerking worden genomen. Braungart bedacht het cradle to cradle
ontwerpconcept, waarbij al tijdens de ontwerpfase wordt nagedacht over hergebruik van materialen,
verantwoorde productieprocessen en goede werkomstandigheden. Motto: ons voorbestaan is
afhankelijk van duurzaamheid.
§1.3 wat speelt er vandaag?
§1.3.1 paradigma’s
Paradigma = zienswijze, een overtuiging die door een bepaalde groep wordt aangehangen.
Paradigmaverschuiving = een ontwikkeling die leidt tot een dramatisch andere zienswijze.
Beheersing en betrokkenheid
Beheersing- en betrokkenheidsparadigma zijn twee zienswijzen die in 2006 geïntroduceerd zijn door
Vinkenbrug. Het beheersingsparadigma gaat om het beheersen en controleren van productie en
processen. Kenmerken zijn: maakbaarheid als ideaal, meten is weten, beoordelingscriteria als
slagvaardigheid, doeltreffendheid en winstgevendheid. Dit is een goed paradigma voor die doelen,
maar het geeft geen inzicht in de wijze waarop mensen denken en handelen om kwaliteit op een
hoger plan te brengen en te houden. Het betrokkenheidsparadigma heeft dit wel in zich.
Kenmerken: leefbaarheid als ideaal en beoordelingscriteria als nieuwsgierigheid, wijsheid en
bezorgdheid. Maar ook vertrouwen, reflectie, eigenaarschap en de persoonlijke betrokkenheid van
de professional bij zijn werk. Het gaat om de betrokkenheid van leidinggevenden bij hun
medewerkers en om ieders betrokkenheid bij de kwaliteit van de organisatie. Het
betrokkenheidsparadigma leert ons vragen te stellen en daarmee inzicht te krijgen in de menselijke
rol in kwaliteitsmanagement. Afhankelijk van de situatie kan het zinvol zijn om meer nadruk te leggen
op het ene onder de ander te verwaarlozen. Het is niet zo dat het ene paradigma beter is dan de
ander.
