Mocht je de minor HRM volgen aan de Hogeschool van Amsterdam, dan is deze samenvatting van H8 (gedeeltelijk) van 'Gedrag in organisaties' van Ablas & Wijsman een geschikte samenvatting. Deze leerstof wordt in het eerste tentamen van het vak HRM behandeld.
Gedrag in organisaties
8 Organisatiecultuur
8.3 Typen organisatiecultuur
8.3.1 De typologie van Harrison en Handy
De organisatie moet rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en
organisatie. Voor het individu gaat het om zaken als bevrediging in het werk, veiligheid,
invloed en economische opbrengsten. Voor de organisatie gaat het om overleven in een
dynamische omgeving.
1. Machtscultuur (Zeus: patriarch met een charismatische persoonlijkheid):
- Een sterke leidersfiguur.
- Als een spin het web besturen in de organisatie.
- Heeft trouwe medewerkers om zich heen waarin hij zich herkent.
- Medewerkers doen hun best meer centraal in het web te komen.
2. Rollencultuur (Apollo: god van wetten en voorschriften):
- Basis wordt gevorm door regels, afspraken, procedures en de hiërarchie.
- Gaat om de rol en de status die iemand heeft binnen de organisatie.
- Rol en status zijn belangrijker dan prestatie.
3. Taakcultuur (Athene: godin van de wijsheid):
- Taakgerichtheid en deskundigheid.
- In staat zijn om problemen goed op te lossen.
- Resultaten zijn belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke
behoeften.
4. Personencultuur (Dionsynos: symboliseert in sterke mate de individualist):
- Individu staat op de voorgrond.
- De organisatie is er voor de medewerkers en niet omgekeerd.
- De manager is een gelijke van de medewerker.
- Leidinggeven moet nu eenmaal gebeuren.
- Weinig regels en procedures.
- Groei van de organisatie is geen belangrijke doelstelling.
8.3.2 De typologie van Deal en Kennedy
De cultuur van organisaties wordt bepaald door twee dimensies: de mate van risico die een
organisatie loopt als er iets fout gaat en de snelheid waarmee de organisatie feedback krijgt
over haar functioneren.
Er is sprake van een hoog risico als fouten die gemaakt worden in de productie of
dienstverlening ernstige gevolgen hebben voor de organisatie.
Er is sprake van een snelle feedback als een organisatie op korte termijn krijgt te horen of
haar producten of diensten van voldoende kwaliteit zijn en genoeg opleveren om een goede
financiële positie te handhaven.
1. De machocultuur:
- Veel risico en snelle feedback
- Individualisten, stoere mensen die regelmatig grote risico’s moeten nemen en snel
kunnen zien wat de resultaten zijn van hun handelingen
- Machogedrag als resultaat van onzekerheid en grote risico’s
- Snelheid is belangrijker dan uithoudingsvermogen
- Rituelen zijn belangrijk. Bijgeloof speelt daarbij een grote rol
, - Cultuur te vinden bij voetbalclubs, chirurgen, filmers, projectontwikkelaars en mensen
uit de showbusiness
2. De cultuur van hard werken en spelen:
- Weinig risico en snelle feedback
- Harde werkers doen het hier wel goed
- Plezier in het werk en actief zijn
- Fouten mogen gemaakt worden
- Doorzettingsvermogen is belangrijk
- Goede omzet maken
- Klantgerichtheid is een centrale waarde
- Team is meer centraal dan het individu
- Cultuur te vinden bij hotelmanagers, softwaremanagers en mensen uit de autohandel
en consumentenelektronica
3. De alles-op-één-kaart-cultuur:
- Veel risico en pas late feedback.
- Zeer ingrijpende beslissingen waaraan een groot risico verbonden is
- Jaren later weten wat de resultaten zijn van een bepaalde beslissing
- De top beslist
- Bedachtzaam en elkaar behandelen met respect, omdat ze elkaar nodig hebben
- Autoriteit en technische kennis zijn belangrijk
- Jongeren hebben een lagere status in deze cultuur
- Cultuur te vinden bij de vliegindustrie, investeringsmaatschappijen,
computerfabrikanten en oliemaatschappijen
4. Procedurecultuur:
- Weinig risico en trage feedback
- Arbeidsprestaties zijn moeilijk te meten
- Rituelen, regels en procedures
- Proces belangrijker dan product
- Fouten proberen te vermijden
- Ontmoedigen van eigen initiatief
- Punctualiteit is belangrijk
- Cultuur te vinden bij banken, juridische instellingen, verzekeringsmaatschappijen en
accountantskantoren
8.3.3 De typologie van Kets de Vries en Miller
1. De depressieve cultuur:
- Gemis aan zelfvertrouwen en een gevoel van mislukking
- Sfeer: passief, apathisch, behouden en weinig zelfverzekerd
- Iedereen gaat zijn eigen gang
- Directeur: geen capaciteiten om leiding te geven, last van zelfverwijten,
schuldgevoelens en pessimisme, schrikt terug voor belangrijke beslissingen
- Weinig verandering in het bedrijf
- Leden hebben weinig belangstelling voor elkaar en voelen zich snel ontmoedigd
2. De dwangmatige cultuur:
- Angst voor het gemist aan grip op het gebeuren in de organisatie
- Leider: gericht op geformaliseerde systemen van beheersing en controle,
perfectionist
3. De dramatische cultuur:
- Behoefte in het centrum van de belangstelling te staan
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper wnguyen. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
