Wat te leren:
- Hoofdstuk 1 > blz. 15-26
- Hoofdstuk 2 > blz. 29-41
- Hoofdstuk 3 > blz. 43-55
- Hoofdstuk 5 > blz. 77-99
- Hoofdstuk 6.1. > blz. 101-107
- Hoofdstuk 7 > blz. 123-143
- Hoofdstuk 8 > blz. 147-162
- Hoofdstuk 9 > blz. 165-183
- Hoofdstuk 10 > blz. 185-195
- Hoofdstuk 12 > blz. 205-228
- Hoofdstuk 13 > blz. 231-260
- Hoofdstuk 14 > blz. 263-297
- Hoofdstuk 15 > blz. 301-305
- Hoofdstuk 16 > blz. 307-325
In totaal: 12 + 13 + 13 + 23 + 7 + 21 + 16 + 19 + 11 + 24 + 30 + 35 + 5 + 19 = 248 bladzijdes
Hoofstuk 1. Missie, visie en strategie
Strategisch management = een bepaling van een
keuze uit alternatieven op hoofdlijnen binnen een
organisatie.
Drie fases:
- Situatieanalyse, hierbij wordt het huidige
profiel van de organisatie geanalyseerd.
Missie = waarom zijn we er als
organisatie?
Visie = waar willen we zijn?
Kernwaarden = normen en
waarden (respect, integriteit, duurzaamheid en onafhankelijkheid)
Verwijst naar het gewenste langetermijndoel van de organisatie.
- Strategievorming/proces
= het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van de missie, visie en
strategie van een organisatie.
Strategie = hoe willen we de visie bereiken?
Om de visie van de organisatie te ontwikkelen wordt gebruik gemaakt van de SWOT-
analyse, naar Strenghts, Weaknesses, Oppurtunities en Threats.
Beslissingen op middellange termijn vallen onder de tactiek.
De korte termijn wordt operationeel genoemd.
- Planning en implementatie
Missie, visie en strategie zijn taken van het topmanagement
De organisatie regelen de bouwstenen: structuur, middelen, processen, cultuur, personeel,
resultaten.
,HRM > is het mogelijk met het beschikbare personeel om de missie, visie en strategie uit te oefenen /
te behalen.
Hoofstuk 2.
- Deel 1: instroom van medewerkers
- Deel 2: ontwikkelen/doorstroom van medewerkers
- Deel 3: uitstroom van medewerkers
Omstandigheden die van invloed zijn geweest op het ontstaan en de ontwikkeling van het
personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties:
1. Taylorisme = het opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten.
- Vernoemd naar de Amerikaanse werktuigbouwkundig ingenieur Frederick Taylor.
- Eind 19e/begin 20e eeuw.
- Ging gepaard met een zekere minachting voor het personeel > de mens werd als
productiefactor gezien.
- Het werkproces werd efficiënter gemaakt door iedere afzonderlijke handeling te meten met
een stopwatch.
2. De invloed van de overheid.
- Regelingen en wetgeving > de Arbeidswet uit 1919
- Later subsidies, experimenten en voorlichting.
3. Het ontstaan van bedrijfsverenigingen
- Werknemersorganisaties (vakbonden), werkgeversorganisaties en beroepsverenigingen
Fasen in de ontwikkeling van het personeelsbeheer naar het humanresourcesmanagement:
Tot 1960: Personeelsbeheer
- Economische opbouw
- Efficiënte inzet van de arbeid > ondergeschikte rol voor het personeelsbeheer t.o.v. andere
terreinen binnen organisaties
- Personeelswerk kwam slechts op ‘embryonale’ vorm voor.
- Geen specialistische P&O-functie in organisaties’
- Na 1945 > het personeelswerk was gericht op het oplossen van problemen op het moment
dat die zich voordeden.
Tot 1980: Sociaal beleid
- Was gericht op het bevorderen van het evenwicht tussen de doelstellingen van de
individuele medewerker en van de organisatie
- Nederland werd een verzorgingsstaat (begin jaren 70) > democratisering en ontplooiing
- Vermaatschappelijking > factoren van buiten de organisatie krijgen hun invloed op het
gevoerde personeelsbeleid.
- Democratisering/ethiek/welzijn/ontplooiing
- Personeelswerk als specialisme
- Professionalisering/verdieping
- Verwijdering van het management > de ontwikkeling van het personeelsbeleid wordt niet
meer uitsluitend gezien als een zaak voor het management, maar ook voor andere partijen
binnen de organisatie, zoals de ondernemingsraad, vakbonden en de raad van
commissarissen.
Tot 1990: Personeelsmanagement
, - Verzakelijking/no-nonsense > door de economische crisis, de toenemende concurrentie en
de technologische ontwikkeling > gevolg: zoveel mogelijk doel- en resultaatgericht werk.
- Organisaties werden groter en internationaler
- Nieuwe bureaubanen > ‘white collar work’ ten koste van ‘blue collar work’
- De organisatiepopulatie veranderde en werd diverser > organisaties moesten hun
medewerkers anders managen om succesvol te zijn > managers vormen de sleutel
- Personeelsafdelingen slonken behoorlijk af door deze ontwikkelingen
- Organisatie en management centraal
- De professionalisering/verbreding van de personele functie
Tot 2005: (strategisch) humanresourcesmanagement
- Het gaat om de wisselwerking tussen personeel, organisatie en samenleving >
maatschappelijke vraagstukken werden vertaald in de gevolgen voor de organisatie en dan
vooral voor het personeel.
- Kosten en baten
- Langetermijndenken
- HRM is een duidelijke lijnverantwoordelijkheid en niet een stafverantwoordelijkheid.
- HRM komt nog niet overal evengoed van de grond af, omdat de HR-afdeling die de
lijnmanager moet ondersteunen is vaak nog steeds vooral bezig met administratieve en
beheerstaken.
- Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie
- Integrale aanpak van personeelsinstrumenten
2005-2015: HRM en Shared Service Center’s (SSC’s)
- Als HRM aangevuld met:
Ontwikkeling van e-HRM > door ICT-mogelijkheden wordt alles efficiënter en kunnen
managers veel meer personele taken uitvoeren > b.v. MSS, beoordelingen en
salarisaanpassingen en ESS, medewerkers regelen hun eigen gegevens
HR als businesspartner
Opzet van SSC’s/outsourcing > door het streven naar kostenbesparingen > er wordt
overgegaan tot concentratie van de administratieve/beheermatige personeelstaken.
Bepaalde HR-taken worden op één plek binnen de organisatie uitgevoerd, vaak de
administratieve delen. Een volgende stap is het outsourcen van deze taken.
HR-analytics (cijfermatig) > ook mogelijk door de ICT, hierdoor interessante analyses
van personele data.
HR-beleid ook op effectiviteit en toegevoegde waarde beoordeeld
2015-toekomst: Duurzame inzetbaarheid van medewerkers (employability)
- Als vorige aangevuld met:
Ontwikkeling van medewerkers
Formeel en informeel leren
Vitaliteit
Verantwoordelijkheid voor ontwikkelen ligt bij medewerkers zelf
Managers stimuleren het leren en ontwikkelen, en maken concrete afspraken
hierover met medewerkers
Gedifferentieerd HR-beleid (meerdere doelgroepen in één organisatie), niet meer
iedereen hetzelfde behandelen.
Vijf labels die vaak bij het begrip ‘strategisch humanresourcesmanagement’ worden genoemd:
- Mensen zijn geen kostenpost voor de organisatie, maar ook een batenpost. Personeel is van
essentieel belang voor het succes van de organisatie.
