Samenvatting van SHRM week 1 t/m 4 a.d.h.v. de hoorcolleges met voorbeelden en toelichting en tips van de docent. Het boek ondernemingsstrategie (Douma) is samengevat. Deze literatuur is door ook gekoppeld aan het boek: strategic human resource management (Boselie). Alle belangrijke modellen en the...
Hoorcollege 1 & Hoofdstuk 1 van Douma (+ gekoppeld met Boselie)
Wat is een strategie?
Definitie van Douma: “Een strategie is een langetermijnplan inzake de functie van de organisatie
in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met
welke middelen en langs welke wegen ze die doelstelling wil bereiken.”
Houdt in dat je eerst nadenkt, vervolgens besluiten neemt en daarna pas implementeert, en
daarna meet of wat je geïmplementeerd hebt ook wat heeft opgeleverd, resultaten dus.
Vijf punten die in de centraal staan in de definitie:
1. Strategie is een plan
2. Betrekking op lange termijn (onherroepelijke beslissing van wezenlijke aard)
3. Betrekking op de functie van de organisatie in maatschappij (externe coördinatie)
4. Doelstellingen (wat wil een organisatie bereiken)
5. Middelen (die organisatie inzet om punt 4: doelstellingen te bereiken)
1. Strategie is een plan
Dit houdt in dat de organisatie de strategie van tevoren bedenkt. Mintzberg levert kritiek op
deze veronderstelling. Hij onderscheidt twee soorten strategieën: geplande en spontane
(emergent strategies).
Geplande strategie = de strategie wordt van tevoren geformuleerd en uitgevoerd. Dit komt
overeen met de definitie van Douma.
Spontane strategie = de strategie wordt niet van tevoren geformuleerd. Volgens Mintzberg is
een spontane strategie een patroon die mensen achteraf kunnen herkennen. Dit gebeurt nadat
men verschillende beslissingen heeft genomen.
Verschil tussen deze twee soorten is: bij een spontane strategie kijkt de organisatie van geval tot
geval en neemt dan een beslissing. Bij een geplande strategie wordt er vanuit het plan gewerkt.
2. Lange termijn
1
,Strategie is een langetermijnplan. Het heeft een mate van onherroepelijkheid. Als je keuze a
maakt kan je niet zomaar voor b kiezen. Je moet de leuze op langer termijn vasthouden. Dus
eerst zeggen dat je op kostprijs concurreert, kan je niet zeggen dat je nu op kwaliteit gaat
concurreren. De keuze heeft namelijk op meerde aspecten een impact.
Verschil tussen tactiek en strategie:
- Tactische beslissingen kan je makkelijker en sneller veranderen/wisselen, strategie niet.
- Een tactiek heeft vaak een kleiner reikwijdte, op lager niveau en heeft korte termijn
implicaties.
Eén zelfde strategie kan je op verschillende wijzen bereiken.
Wat lange termijn is voor een onderneming is erg verschillend. Zo kan lange termijn voor een
software onderneming drie jaar zijn, voor Nederlandse Spoorwegen is tien jaar nog te kort. Om
deze reden is het beter om i.p.v. het aantal jaren, te kijken naar het karakter van beslissingen.
Strategische beslissingen zijn onherroepelijke beslissingen die betrekking hebben op het
karakter of het wezen van de organisatie. Deze beslissingen worden voor een termijn van enkele
jaren vastgelegd.
Er zijn ook operationele beslissingen. Dit zijn beslissingen met een routinematig karakter. Deze
beslissingen worden regelmatig genomen. Bijvoorbeeld: elke week. Voor operationele
beslissingen legt de organisatie een termijn van enkele weken of maanden vast.
Voorbeeld: winkelketen
Operationele beslissingen artikelen bestellen. Dit gebeurt met enige regelmaat en heeft geen
effect op het karakter van de onderneming.
Strategische beslissing dat een winkelketen naast het verkopen van artikelen ook een
restaurant in de winkel exploiteert. De onderneming kan deze beslissing niet gemakkelijk
terugdraaien. Het karakter van de winkelketen veranderd ook door deze beslissing.
3. Betrekking op de functie van de organisatie in maatschappij (externe coördinatie)
Karakter en wezen van een organisatie zijn vage begrippen, het is niet concreet wat er onder
wordt verstaan.
In een strategisch formuleert een organisatie een functie die ze willen vervullen in de
samenleving. Een strategie heeft hierdoor betrekking op de externe coördinatie. = de
organisatie geeft aan hoe ze bijdragen aan het doortrekken geheel van de samenleving. Hiervoor
stemmen organisatie de strategie af met de omgeving.
Interne coördinatie bestaat ook. Dat is de onderlinge afstemming van activiteiten binnen een
onderneming.
De functie in de samenleving (van een organisatie) = de missie, de missie kan in een mission
statement geformuleerd worden. Mission statement staat de markt waarin de onderneming
actief is, kenmerken van het product of de Dunst die de onderneming levert en de
2
,maatschappelijke rol die de onderneming wil aannemen.
4. Doelstellingen
Organisatie zijn ook wel coalities van groepen die allemaal hun eigen doelstellingen hebben.
In grote organisaties zijn groepen van participanten zijn te onderscheiden in:
Voorbeeld: Werknemers zijn geïnteresseerd in een hoger salaris of uitdagend werk.
Aandeelhouder hebben interesse in dividend en managers hebben interesse in hun reputatie en
een zo hoog mogelijk salaris.
De verschillende doelen van participanten kunnen in strijd zijn met elkaar, maar ze hebben ook
een gemeenschappelijk element: continuïteit van de onderneming. As de onderneming niet
meer bestaat dan verliezen participanten hun baan en bezit.
De dominante doelstelling is dan ook de continuïteit van de onderneming.
5. Middelen (en langs welke wegen)
Strategie heeft ook betrekking op de middelen en ween die de organisatie wil gebruiken om
doelstellingen te behalen. Voor het slagen van een strategie zijn vaak middelen nodig, waarover
de organisatie nog niet beschikt. Middelen = financiële middelen, (technologische) knowhow,
reputatie en talent.
Strategische en dynamische opvattingen over het begrip strategie
De omgeving van een organisatie heeft veel invloed in het proces en de strategieformulering.
Een strategie kan twee betekenissen hebben: statistisch en dynamisch.
Statistische betekenis = dat de organisatie tijdens het opstellen van een strategie rekening
houdt met de omgeving. De organisatie maakt daarvoor eerst een voorspelling van
veranderingen die in de omgeving zullen plaatsvinden. Hierbij let de organisatie erop dat ze de
omgeving niet kan beïnvloeden.
Dynamisch betekenis = concurrenten horen ook bij de omgeving van een organisatie. In het ene
geval is het gedrag van concurrenten niet te beïnvloeden. Het is in zulke situaties van belang dat
een organisatie het gedrag wel kan voorspellen en de strategie daarop kan afstemmen. In
andere gevallen valt het wel te beïnvloeden. Organisaties kunnen er dan ook bewust voor kiezen
om het gedrag van de concurrenten beïnvloeden.
1.2 Niveaus van strategieformulering
3
, Grote ondernemingen bestaan uit businessunits. = dochterondernemingen. Deze
ondernemingen zijn verantwoordelijk voor hun eigen merk en afzetmarkt. De aandelen van de
businessunits zijn in handen van een moedermaatschappij.
Binnen een businessunit draagt een general manager verantwoordelijkheid voor de
winstverantwoordelijkheid en voor de productie, marketing en ontwikkeling van nieuwe
producten. Deze manager kan ook als een ondernemer binnen de onderneming gezien worden.
Concern = een onderneming die uit meerdere businessunits bestaat. In een concern zijn er ten
minste twee niveaus van strategie: businessunitstrategie en concernstrategie. Zowel de
businessunit als het concern heeft een strategie. Verschil = het proces van inkoop, productie,
verkoop en distributie is op het niveau van de businessunit. Het hoofdkantoor van het concern
kan de managers van de businessunit ondersteuning bieden in dit proces.
In een nog grotere organisatie kan men ook een derde niveau onderscheiden: de divisie. Divisies
bestaan uit meerdere businessunits. Voor de divisie geldt hetzelfde als het hoofdkantoor van
een concern, het biedt ondersteuning aan de businessunit(s). Omdat een divisie en concern zo
met elkaar overeenkomen wordt er in de literatuur alleen onderscheid gemaakt van twee
niveaus van een strategie: die van een businessunit en van een concern.
Functionele strategieën bestaan ook strategieën voor een bepaald functioneel gebied.
Voorbeeld: marketingstrategie, productiestrategie. Deze strategie wordt afgeleid vanuit de
businessstrategie. Je hoeft, net als divisies, niet meer te weten van functionele strategieën.
1.3 proces van strategisch management
Het proces van strategisch management kan in verschillende stappen verdeeld worden.
Er zijn vijf stappen:
1. Formuleren
van de doelstellingen van de onderneming
2. Analyseren van de omgeving
3. Analyseren van de sterke en zwakke punten van de onderneming
4. Formuleren van de strategie
5. Implementeren van de strategie
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper HRstudente. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,48. Je zit daarna nergens aan vast.
