Management
Tentamen
- Open vragen + casussen
- Modellen kunnen toepassen
OW4.1
Een manager stuurt niet altijd een team aan, maar dit is wel hoe wij in de
samenleving een manager zien.
- Een accountmanager stuurt geen mensen aan, maar is wel
verantwoordelijk voor een hele groep taken.
- Je moet als manager zorgen dat alles in balans is en moet je dus
prioriteiten stellen
o Je moet aanvoelen wanneer je moet aansturen, begeleiden,
navigeren, presenteren.
Referentiemodellen + bouwstenen
- Afbeelding: samenhang met verschillende modellen, het is van belang om
te bepalen wanneer welk model relevant is.
Bouwstenen = alles waar je als manager
mee te maken hebt invloed op zou moeten
hebben en wat je op orde zou moeten
hebben. (LEERDOEL: wat zijn de verschillende
bouwstenen)
- Strategie: wat wil je zijn
- Structuur: hoe organiseren we dat
- Cultuur: hoe gaan we met elkaar om
- Mensen
- Middelen
- Resultaten
- Als deze 6 bouwstenen allemaal in
balans zijn is er groei en verandering
mogelijk
- Als 1 element ontbreekt en niet in balans is, is er sprake van verwarring,
chaos, weerstand, ongerustheid, frustratie en nutteloosheid.
- Alle aandachtsgebieden zijn van belang
- Je kan nooit één bouwsteen veranderen. Als je google ineens heel
bureaucratisch structureert, zullen mensen gaan tegenstribbelen want dit
is tegen hun cultuur in.
(Afbeelding is van belang: wat ontstaat er als een bepaald onderdeel ontbreekt?)
1
, - Marketing is een onderdeel van management
- Bij een marketingplan moet je ook nadenken over lange termijn planning.
Strategie (TENTAMEN: de woorden die per hoofdonderwerp samenhangen
kunnen benoemen en uitleggen)
- Zorgt ervoor dat een bedrijf weet waar het op de lange termijn naartoe
aan het werken is en verschillende afdelingen kunnen hun eigen keuzes en
doelen bepalen die aansluiten bij de strategie.
- Als een strategie niet duidelijk is, is er geen samenhang tussen
verschillende afdelingen binnen een bedrijf, niemand weet waar ze naartoe
willen werken. Voor klanten is dat ook niet duidelijk.
- Als er geen strategie is ontstaat verwarring
- Voorbeeld: V&D kon niet blijven bestaan door gebrek aan strategie / missie
/ visie
Structuur
- De harde kant van de manier waarop er gewerkt wordt binnen een bedrijf.
- Met een duidelijke structuur weet iedereen wie waar verantwoordelijk voor
is.
- Bij gebrek aan structuur ontstaat er chaos
- Voorbeeld: Enkele mensen stapten uit een kledingbedrijf, waardoor het
niet meer duidelijk was wie waar precies stond. Het bedrijf was niet meer
bestuurbaar en beheersbaar. Het bedrijf ging failliet
Cultuur
- Cultuur: de zachte kant van de manier waarop er gewerkt wordt binnen
een bedrijf.
- Beschrijft de sfeer, normen en waarden die binnen een bedrijf heersen, als
dit gedragen wordt door de medewerkers ontstaat er binding en dus geen
weerstand. Als de cultuur minder duidelijk is, dan kan er weerstand
ontstaan (je voelt geen binding, je accepteert minder)
- Gedeelde cultuur zorgt voor binding
- Voorbeeld: er was geen binding (geen gedeelde cultuur) tussen de
franchisenemers en het hoofdkantoor, hierdoor kwam er veel weerstand
en keerden de franchisenemers de rug toe naar het hoofdkantoor
Mensen
- Mensen die daadwerkelijk samenwerken binnen een bedrijf
- Gaat in hoofdzaak over het managen van de competenties (kennis- en
vaardigheden)
- Manager moet zorgen dat dit op orde is, anders gebeurd er niks. Ook heb
je te maken met de vaardigheden van mensen, iemand moet in staat zijn
om het uit te voeren (= capaciteit)
- Voorbeeld: 2400 bedden op IC is het maximum bereikt. Het gaat vooral om
de verpleegkundigen die moeten zorgen dat de mensen in dat bed komen.
Mensen hebben vaardigheden nodig. Er kan ongerustheid ontstaan
wanneer dit niet goed gebeurd.
2
,Middelen
- Voorzieningen die nodig zijn om iemand in staat te stellen om zijn werk uit
te voeren
- Alle middelen zorgen voor de juiste randvoorwaarden om goed te kunnen
werken, bij gebrek hieraan ontstaat er frustratie. Op de lange termijn
levert het minder efficiënte werknemers.
- Voorbeeld: bureaustoel niet goed afgesteld levert rugklachten
- Gaat over alle overige resources:
o Financieel management (geld)
o Informatiemanagement (ICT)
o Facilitymanagement (huisvesting, materiaal, secretariaat,
beveiliging, catering)
o Communicatiemanagement
Resultaten
- Gaat om de vraag: wat leveren de werkzaamheden van de organisatie op?
- Uitgangspunt: ‘van buiten naar binnen kijken’
- Gebrek aan inzicht in resultaten kan zorgen voor nutteloosheid en een
gebrek aan toegevoegde waarde
- Waardering wordt vastgesteld van de 4 belangrijkste groepen
belanghebbenden (stakeholders):
o Medewerkers
o Klanten en leveranciers
o Maatschappij
o Eindresultaten (financiële en operationele doelstellingen)
- Voorbeeld: winstgetallen, persoonlijke ontwikkeling
Samenhang (LEERDOEL: hoe hangen de verschillende bouwstenen
samen?)
- Je strategie is je doel op lange termijn en je resultaten hangen
hiermee samen. Je strategie bepaald welke resultaten je wilt
bereiken om uiteindelijk de strategie te bereiken.
- Strategie: doel op de lange termijn
o Gaat om het vinden van de balans tussen functie
(externe resultaten) en constructie (interne structuur,
cultuur, mensen, middelen)
- Resultaten hangen met de strategie samen, want je strategie bepaalt
welke resultaten jij op de korte en lange termijn wilt bereiken om
uiteindelijk de strategie te kunnen bereiken
o Bepalen de functie van de organisatie (‘het wat’)
- De constructie (het ‘hoe en waarmee’) wordt bepaald door de structuur,
de cultuur en de mensen en middelen
- De structuur en cultuur bepalen hoe jij aan de strategie wilt werken, hoe
kom je over 5 jaar waar je wil zijn.
- Middelen en mensen geven aan wat je nodig hebt om aan de strategie te
werken.
- De bouwstenen hebben ook een overeenkomst met het 7S
model
- 7s Model helpt om een organisatie intern in kaart te
brengen. Je kan niet alles letterlijk door elkaar vervangen.
Hoofdstuk 0: Management Fundamentals
3
, Michael Porter – uitspraak: “It’s more important to do the right things, than
doing the things right”.
- Je moet letten op meerdere aspecten.
- In de eerste plaats gaat het erom om de goede dingen te doen om zo
toegevoegde waarde te leveren. Zo bepaal je ook welke resultaten je
nastreeft. Hoe zet je de vaardigheden van mensen zo goed mogelijk in om
de voorgenomen resultaten ook te behalen.
- Besturen =
o Do the right things: welke resultaten streven we na?
o Doing the things right: hoe zetten we mensen en middelen zo
efficiënt mogelijk in
o De dingen beter doen: tegenwoordig moet je blijven leren om
efficiënt te blijven (structuur en cultuur)
o De dingen laten doen: ketens, dingen waar je minder goed in bent.
-
o Afbeelding: strategie ontbreekt omdat het een ‘niet te besturen’
aspect is. Strategie is een onderdeel van besturing.
Besturingsniveaus van management
- 3 verschillende besturingsniveaus (LEERDOEL: ken de 3 verschillende
besturingsniveaus)
o Strategisch: je bent de
organisatie aan het richten.
Lange termijn doel bepalen
waar je naar toe wilt met een
scope van 3-5 jaar. Je bepaalt voor verschillende bouwstenen waar
je wilt staan.
o Tactisch: je gaat inrichten. Je bepaalt wat je in de verschillende
bouwstenen nodig hebt of waar je wil staan binnen 1-3 jaar.
o Operationeel: je bent bezig met verrichten/uitvoeren.
Verschillende plannen binnen één bedrijf
- Strategische besturing: beleidsplan en businessplan
o Wat willen we zijn, waar willen we staan over 3-5 jaar
- Tactische besturing: jaarplannen (bijvoorbeeld per afdeling)
o Strategisch plan splitst zich uit in jaarplannen die uiteindelijk een
bijdrage leveren aan de langere termijn doelstelling.
- Operationeel: uitvoeringsplannen per jaar, maand, week en zelfs per dag
o Wat gaan we deze week, maand doen om een bijdrage te leveren
aan de doelstelling.
Samenhang (LEERDOEL: hoe hangen de verschillende bouwstenen samen op de
3 verschillende besturingsniveaus)
- De verschillende bouwstenen komen in iedere laag van het bedrijf aan de
orde.
- Bouwsteen strategie ontbreekt omdat het niet apart te besturen is maar
overeen komt met het besturingsniveau en alle bouwstenen raakt.
- Het strategisch niveau geeft richting aan alle bouwstenen. Hoe moet je ze
intern aanpassen om onze nieuwe externe richting te halen.
4
