Literatuursamenvatting Module Inleiding
Beleid en Management in de publieke sector
Inhoud
Koppenjan, J., P.M. Karré & C. Termeer. (2019). New Governance Arrangements. Towards
Hybrid and Smarter Government? In Smart Hybridity: Potentials and Challenges of New
Governance Arrangements (p 11-28)..............................................................................................1
Schillemans, Thomas. (2017). Staat van de bestuurskunde: Samenvattend én persoonlijk
slotakkoord. Bestuurskunde, 26(1), 88-97......................................................................................3
Janine O’Flynn: From New Public Management to Public Value: Paradigmatic Change and
Managerial Implications.................................................................................................................5
Head, B.W., Alford, J. (2015): Wicked Problems: Implications for Public Policy and Management 7
Foa, R.S., Mounk, Y. (2016). The Democratic Disconnect.............................................................10
Lijphart, A. (2004). Constitutional design for divided societies.....................................................11
Peters, B. Guy, (2010). Bureaucracy and Democracy....................................................................13
Vanhommerig, I., Karré, P.M. (2013). Public accountability in the Internet age...........................14
Jacobs, S., Schillemans, T. (2016). Media and Public Accountability.............................................16
Bovens et al. Openbaar Bestuur: Hoofdstuk 1..............................................................................18
Bovens et al. (2017). Openbaar bestuur, Hoofdstuk 2..................................................................21
Bovens (2017). Overheidsbestuur, Hoofdstuk 3...........................................................................26
Bovens, (2017). Openbaar bestuur, Hoofdstuk 8..........................................................................29
Bovens, (2017). Openbaar bestuur, Hoofdstuk 9..........................................................................33
Bovens, (2017). Openbaar bestuur, Hoofdstuk 10........................................................................39
Koppenjan, J., P.M. Karré & C. Termeer. (2019). New Governance
Arrangements. Towards Hybrid and Smarter Government? In Smart
Hybridity: Potentials and Challenges of New Governance Arrangements (p
11-28).
Bepaalde uitdagingen kunnen niet worden opgelost door middel van traditionele
overheidsmethoden, zoals hiërarchie, marktwerking, netwerken en zelfsturing. Voorbeelden van
deze uitdagingen zijn; klimaatverandering, sociale ongelijkheid of een financiële crisis. Deze
problemen worden ook wel ‘wicked problems’ genoemd omdat ze lastig zijn om op te lossen en een
vast punt zijn op de politieke agenda. Niet alleen zijn deze problemen technisch moeilijk om op te
lossen, maar ook op het sociale niveau is het ingewikkeld omdat je te maken hebt met het gebrek
aan consensus over bepaalde onderwerpen of onderliggende waarden.
Voor het oplossen van deze problemen is een integrale en interdisciplinaire werkwijze
vereist, maar naast dat er veel fragmentatie is in dit gebied is er ook een hoge mate van onzekerheid.
Het is niet duidelijk hoe partijen reageren en hoe de veranderlijke aard van het probleem uitwerkt.
Complexe sociale problemen vragen voor een toepasselijk beleid, maar de huidige afspraken voldoen
hier nog niet aan. Traditionele publieke administratie zorgde voor de opkomst van de welzijnsstaat in
de 20e eeuw en zorgde voor het verminderen van slecht beleid en corruptie. Over de tijd zorgde dit
1
,model voor veel overheidsbemoeienis, inefficiëntie en kostenproblemen. Daarom bleek deze manier
niet toepasselijk te zijn voor de veranderlijke natuur van politieke problemen.
Marktinstrumenten zorgden voor een stijging van effectiviteit en transparantie, maar
uiteindelijk leidden deze instrumenten ook tot hyperfragmentatie, dominantie van
efficiëntieoverwegingen boven andere publieke waarden en opportunistisch gedrag. Bovendien falen
ze vaak ook in samenhang, vernieuwing, publieke waarden en betrokkenheid, die de nieuwe
uitdagingen wel vereisten.
Er ontstond een nieuwe beweging, genaamd ‘New Public Governance (NPG)’. Dit richtte zich
op het vormen van netwerk beleid en verschillende vormen van samenwerking in beleid. Toch kan
ook in deze nieuwe vorm risico ontstaan op uitsluiting, hoge transactiekosten en een beperkte
transparantie.
Traditionele beleidsinstrumenten zijn erop gericht om maatschappelijke problemen op zichzelf op te
lossen. Tegelijkertijd zijn mensen en partijen aan het experimenteren met nieuwe vormen van
hybride beleid, om de tekortkomingen van het oude beleid op te lossen. Hier wordt gekeken naar
opkomende vormen van nieuw beleid, of nieuwe manieren om beleid uit te voeren. Deze nieuwe
vormen van beleid zijn gebaseerd op informele mechanismen en ‘zachter’ beleid en proberen om
het gat tussen individuen, organisaties, domeinen en administratieve niveaus te dichten.
Hybride vormen
Het succes van deze nieuwe vormen van beleid ligt aan hun hybride vorm; dit is een slimme manier
om de ‘wicked problems’ op te lossen. Ze worden hybride genoemd omdat:
1. Ze de grenzen overstijgen van de traditionele sectoren, beleidsdomeinen en
jurisdictieniveaus.
2. Ze combineren verschillende en inherent tegenstrijdige bestuurs-mechanismen op een
nieuwe innovatieve manier
3. Ze bevorderen de coproductie tussen verschillende maatschappelijke actoren
4. Ze bevatten nauwelijks nieuwe fundamentele wijzigingen of methoden, maar in plaats
daarvan omvatten ze aanpassingen van bestaande organisatorische afspraken. Er worden
innovaties op kleine schaal gedaan, of er worden bestaande methoden gecombineerd door
‘Bricolage’
Het aantal organisaties die deze vorm van werken gebruiken stijgt aanvankelijk. Hybriden
ontwikkelen zich in netwerken waar partijen van verschillende sectoren en domeinen samenkom,
zoals in publiek-private partnerschappen. Ook het proces van de verschuiving van de welzijnsstaat
naar de publieke diensten voorziening kan worden gezien als een hybride proces.
Hybride vormen combineren verschillende beleidsinstrumenten en zijn ingebed in instituties.
Ze hebben een horizontale natuur maar ze sluiten het bestaan van hiërarchie of marktwerking niet
uit. Deze vormen kunnen worden gevonden op de verschillende niveaus van de overheid en bestaan
uit meerdere vormen van beleidsvoering. Ze worden namelijk ook beïnvloed door actoren, regels en
instituties. Het uitvoeren van een slim beleid bestaat uit het samenbrengen van de geschikte partijen
op het goede moment en het stimuleren van hun collectieve probleemoplossende capaciteit in de
ruimte die bestaat tussen overheid, markt en gemeenschap.
Smart governance Gaat over het coördineren van verschillende vormen van bestuur, om te
komen tot intelligente hybride combinaties van beleidsinstrumenten en bestuursmodellen.
2
,Door de veranderlijke natuur van de hybride afspraken kunnen er spanningen ontstaan. Deze
spanningen kunnen productief zijn wanneer ze synergie creëren en zorgen voor innovatie, maar ze
kunnen ook destructief werken en daardoor niet productief. Daarom is het belangrijk om vooral te
kijken naar hoe we om moeten gaan met de effecten van hybriden en een situatie creëren die ook
wel ‘smart hybridity’ wordt genoemd.
Kritiek
Er is ook kritiek op deze nieuwe vorm van werken en hun vermogen om complexe maatschappelijke
problemen aan te pakken. Ze gaan gepaard met hoge ambities en tegelijkertijd brengen ze vaak geen
grootschalige hervormingen met zich mee. Aan de andere kant kan ‘smart governance’ worden
gezien als een broedplaats voor nieuwe organisatorische en bestuurlijke arrangementen.
Fundamentele hervormingen of radicale interventies zijn niet noodzakelijk transformerend.
Transformatieve veranderingen zijn vaak het resultaat van geleidelijke en incrementele
veranderingen en de effecten van leerprocessen over een langere periode. Het zijn vaak kleine
veranderingen en vallen op door geleidelijke verbreding en opschaling.
Schillemans, Thomas. (2017). Staat van de bestuurskunde: Samenvattend
én persoonlijk slotakkoord. Bestuurskunde, 26(1), 88-97.
Bestuurskunde is een eerstelijns wetenschapsgebied en leunt op de eufemistisch gemunte
steundisciplines sociologie, politicologie, recht, economie en management. Daarom is
bestuurskundige kennis altijd domein-gericht en betrokken op concrete bestuurlijke verschijnselen in
hun specifieke context. Bestuurskundigen moeten van alle markten thuis zijn en hun toegevoegde
waarde verschuilt dan ook in het integratieve karakter van het beroep, om een probleem van alle
kanten proberen op te lossen. Dit is van groot belang voor het vakgebied en geldt als een ‘unique
selling point’. Het vermogen om op pragmatische wijze inzichten en methoden te combineren en met
elkaar in verband te brengen is belangrijk om situaties goed in te schatten en betrouwbare
voorspellingen te doen.
Aan de ene kant is de Nederlandse bestuurskunde relatief sterk geïnstitutionaliseerd tot een eigen
discipline, maar het is ook duidelijk dat bestuurskunde nog steeds sterk leunt op het meer
specialistische sociale en geesteswetenschappen. Naast de vijf klassieke steundisciplines zijn er ook
veel andere disciplines bij gekomen. Dit is te merken in de verschillende soorten opleidingen tussen
landen. ‘Waar sommige opleidingen vooral institutionele vraagstukken centraal stelden, richtten
andere zich meer op managementvraagstukken of de relatie tussen overheid, samenleving en
marktpartijen.’
Spanning tussen rigueur en relevantie
De spanning in de ontwikkeling van bestuurskunde raakt direct aan het spanningsveld tussen
wetenschappelijke pretentie en maatschappelijke relevantie. Als eerstelijns wetenschap wil
bestuurskunde praktisch en bestuurlijk relevant zijn en heeft ook wetenschappelijke ambities. Om
maatschappelijk relevant te zijn zal de bestuurskunde antwoord moeten geven op vragen uit de
maatschappij en in het bestuur. Dit lijkt moeilijker omdat er steeds hogere eisen worden gesteld aan
de wetenschappelijke rigueur. Scherper zicht op de delen gaat dan hand in hand met het uit het zicht
verdwijnen van het grotere geheel. Door betere onderzoeksmethoden weten we steeds meer, maar
tegelijk hebben we ook minder te vertellen.
Bestuurskundigen moeten meer oog hebben voor de maatschappelijke relevantie van hun
werk. Ze moeten dicht op de praktijk opereren, maar ook kritisch blijven en reflecteren, om voor
scherpte te zorgen in beleidsprocessen en bestuurlijke actoren gevraagd en ongevraagd tegen te
3
, spreken. Het volstaat niet om daarin te vertellen dat bestuurskundige praktijken
grensoverschrijdend, collaboratief en integratief van aard zijn; de opleidingen moeten het de
studenten ook leren doen en laten doen. Het is belangrijk om studenten op alle niveaus van de
opleiding echt grensoverschrijdend te leren samen ‐ werken met andere disciplines. werken met andere disciplines.
Toch blijven twee punten onbenoemd:
1. De zonzijde van de academisering van de bestuurskunde verdient een zonniger vermelding.
De academische bestuurskunde is de afgelopen decennia sterk geïnternationaliseerd.
Deze internationale uitwisseling en versterking van ideeën heeft geleid tot meer
internationaal vergelijkbare projecten. De rigoureuze peer review in de
geacademiseerde praktijk is een belangrijk winstpunt.
Het methodologische onderwijs en de methodologische gereedschapskist van de
bestuurskunde is de afgelopen jaren breder en sterker geworden. Inmiddels zijn we
in de situatie beland dat het vakgebied niet alleen inhoudelijk maar ook
methodologisch put uit tal van bronnen.
2. De praktijkgerichte bestuurskundige in het ‘rigueur vs. relevantie debat’ heeft de neiging om
een waardevolle maar ook een heel specifieke invulling te geven aan die rol, namelijk de rol
van bestuurskundig adviseur.
Adviseur die bestuurders en professionals aanzet tot reflectie, maar ook kritisch
tegenspel biedt en een spiegel voorhoudt.
De buitenwereld vraagt vaak om kennis over hoe het moet of kan, de bestuurskunde is relatief
sterker in de analyse van hoe het gaat en in het uitleggen dat en waarom het ingewikkeld is.
Waar zijn de kritische en publieke bestuurskunde?
De bestuurskundige zorg dat de toenemende (en toe te juichen) rigueur de relevantie ondermijnt,
verbleekt in contrast met de stand van zaken in die andere disciplines. Maar de vergelijking laat op
het tweede gezicht ook iets heel anders zien: de bestuurskunde is in vergelijking met sociologen en
politicologen wel een héél braaf wetenschapsgebied dat, zowel in academische als in beleidsgerichte
vorm, vaak weinig kritisch en reflexief is.
Burawoy onderscheidde de sociologie op twee dimensies:
1. Onderscheid tussen wetenschappers naar het publiek dat zij adresseren schrijven ze over
problemen die door en voor vakgenoten worden gelezen, of schrijven ze voor een buiten-
academisch publiek?
2. Onderscheid tussen reflectieve, kritische wetenschap van instrumentele, positieve
wetenschap.
Ondanks dat er in de bestuurskunde de nodige voorbeelden zijn van reflectieve onderzoeken, zijn er
toch maar weinig kritisch-reflectieve bestuurskundigen. Het vakgebied van de bestuurskunde wordt
dan ook vaak gedefinieerd als een instrumenteel vakgebied, waar de kritisch-reflectieve kant minder
tot wasdom gekomen is.
Eén van de fundamentele vraagstukken betreft de instrumentele aard van het vakgebied. De
instrumentaliteit is mogelijk geweest doordat de bestuurskunde zichzelf als vakgebied als het ware
buiten de politiek plaatste. Bestuurskunde is gericht op het onderscheid tussen politiek en beleid.
Het is goed dat de bestuurskundig adviseur kritisch reflecteert op de eigen rol in relatie tot
het bestuur. De bestuurskunde is in zekere zin de ‘uncritical companion’ van hedendaags bestuur, die
vaak veel begrip toont en een luisterend oor heeft voor de complexe praktijk van publieke actoren.
4
