Management en organisatie
Hoofdstuk 2 Strategisch Management
2.1 Strategisch management inleiding:
Strategisch management= Het zorg dragen voor een juiste afstemming op de omgeving
alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn
om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken.
Strategie= De definitie is ‘een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om
haar doelstelling te realiseren’.
Je hebt twee benaderingen van strategisch management. De eerste benadering is de
klassieke richting, deze strategische management is synoniem aan strategische planning.
De onderneming moet via strategische planning evenwicht vinden tussen de middelen,
sterkte en zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen vanuit de
omgeving anderzijds (SWOT-analyse).
De tweede benadering is de nieuwe/moderne richting waar het strategisch management
synoniem is aan strategisch denken. Hier wordt gezegd dat de kwantitatieve analytische
modellen niet meer van toepassing zijn in deze huidige turbulente omgeving.
Welke strategische keuze een organisatie kiest wordt bepaald door welke groei ze willen
behalen. Er zijn drie mogelijkheden: autonome groei, samenwerking en het aangaan van
fusies of organisaties overnemen.
2.2 Klassieke benadering van strategisch management:
Bij deze management vorm gaat het erom je te richten op de omgeving. Aan de hand van
een SWOT-analyse zal de organisatie bepalen welke strategie ze gaan gebruiken om hun
gekozen doelstellingen te behalen. SWOT is kijken naar de sterkte en zwakte van de
organisatie en de kansen en bedreigingen in de omgeving.
2.2.1 Situatieanalyse:
De SWOT-analyse valt onder de eerste stap van het strategisch managementproces, namelijk
situatieanalyse. Een SWOT-analyse maken heeft geen zin als je geen doelstellingen hebt Dus
bij stap 1 de situatieanalyse moet je vaststellen wat de huidige visie, doelstelling en strategie
is.
Visie= Een algemeen gedachtenbeeld of voorstelling van de organisatieleiding. Een visie
bestaat veelal uit een missie en principes.
De missie bestaat uit een omschrijving van product-markt-combinaties en hoe er hiermee
structureel concurrentievoordeel gerealiseerd kan worden.
Principes hebben betrekking op de normen en waarden van de organisatie. Voorbeelden van
principes zijn:
- Klant komt eerst - Wij dragen bij aan een goede samenleving - Persoonlijke ontplooiing
staat voorop - Kwaliteit komt eerst.
,Welke rol de visie als managementinstrument heeft kan geanalyseerd worden aan de hand
van een 7s-model van het adviesbureau McKinsey.
1) Structuur = beschrijving organisatievorm, arbeidsverdeling, organisatieschema, etc.
2) Systeem = informatie- en communicatiestromen, formeel en informeel, binnen de
organisatie.
3) Stijl van management = gedragspatronen die karakteristiek zijn voor de (top) managers.
Belangrijk voor werkcultuur.
4) Staf = aandacht van HR binnen de organisatie.
5) Sleutelvaardigheden = vaardigheden/activiteiten die je onderscheidt van je concurrentie.
6) Strategie = plan om de organisaties doelstelling(en) te realiseren.
7) Significante waarde = de visie.
De visie is van invloed op de bedrijfsvoering op de volgende wijze:
- Motiveren van werknemers.
- Focussen van werknemers op relevante activiteiten.
- Kader creëren voor medewerkers hoe activiteiten moeten worden ingevoerd in de
organisatie en hoe de activiteiten binnen het grote geheel passen.
Een goede en goed gecommuniceerde visie, zal via het management de bedrijfsvoering
effectiever maken.
Organisatie doelstellingen worden gemaakt op basis van de visie. De doelstellingen geven de
relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers.
De doelstellingen hebben vaak betrekking op één of meer van de volgende onderwerpen:
1) Belangenevenwicht. ‘Betrouwbaar voor de klanten, personeel, aandeelhouders, etc.’.
2) Winstgevendheid. ‘Producten/diensten winstgevend voor klant en organisatie’.
3) Kwaliteit. ‘Iedereen levert foutloze, perfecte producten en helpt de klant op tijd’.
4) Effectiviteit en efficiency. ‘Moedigt personeel aan te denken/helpen’.
5) Imago. ‘Wij zijn een toonaangevende leverancier van producten en diensten’.
6) Gedragsregels. ‘Werken gedisciplineerd en houden ons aan ons woord’.
Nu gaat er gekeken worden in welke mate de doelstellingen met de huidige strategie zijn
bereikt en of de strategie misschien aangepast moet worden.
Als de strategie aangepast moet worden gaan we naar het laatste gedeelte van de
situatieanalyse, namelijk de sterkte-zwakte analyse. Dit kan op twee wijzen worden
uitgevoerd: 1. Functionele gebieden 2. Resultaten.
Bij intern onderzoek van de functionele gebieden wordt een performance meting gehouden.
Voorbeelden van functionele gebieden zijn: marketing, financiering, productie, etc. Binnen
deze gebieden krijgen verschillende aspecten een score: sterk, neutraal of zwak. De
informatie voor deze scores worden uit intern-, markt en klantonderzoek gehaald. Nu gaat
er gekozen worden voor een partiele of integrale benadering.
Partiele benadering = Doorlichten van een beperkt aantal gebieden. Hierdoor kan een
onjuiste of onvolledige probleemstelling ontstaan.
Integrale benadering = Alle gebieden worden doorgelicht en de resultaten worden met
elkaar in verband gebracht. Dit creëert een totaalbeeld van de organisatie en haar
problemen.
Bij intern onderzoek vanuit resultaten wordt gekeken naar de financiële aantrekkelijkheid
van verschillende bedrijfsactiviteiten. Vaak worden samenhangende activiteiten
onderverdeeld in bedrijfseenheden. Je zou kunnen zeggen dat een bedrijfseenheid een
,zelfstandige onderneming is binnen een organisatie. Vaak vinden alle functies van een
organisatie terug binnen een eenheid, zoals verkoop, inkoop, marketing, administratie en
service. Afkortingen voor deze eenheden zijn voor NL: SBE, maar meestal zal je de
Amerikaanse term SBU lezen (strategic businessunits). SBU’s creëren hun eigen strategieën
binnen de ondernemingsstrategie. De SBU’s vallen wel onder de kernactiviteit van een
onderneming bijvoorbeeld boeken uitgeven als je een uitgeverij bent.
Portefeuilleanalyse is het onderbrengen van SBU’s in een cellenstructuur gebaseerd op een
aantal bedrijfseconomische criteria het kan een beeld schetsen van de ontwikkelingen van
een onderneming en haar activiteit over een aantal jaar.
De bekendste portefeuilleanalyse is de BCG-matrix. Binnen deze matrix worden
verschillende SBU’S geplaats. De grote van elke cirkel staat gelijk aan de omzet van de SBU
binnen de organisatie. Op de verticale as staat de markt groei en op de horizontale as staat
het eigenmarkt aandeel ten opzichte van de grootste concurrent.
Zie boek pagina 108 figuur 2.6 voor voorbeeld.
Verder kan je de cashflow van de SBU’s aflezen in een BCG-matrix. Zo kan je zien of de SBU
geld op levert of dat erin geïnvesteerd moet worden. Er bestaan vier posities waar de SBU in
kan vallen:
- Question mark= Hoge markt groei maar laag marktaandeel. Zorgt voor negatieve
cashflow. Deze SBU’s kunnen de ‘sterren’ van morgen worden. Strategie: investeren of
desinvesteren.
- Star= Hoge marktgroei en hoog marktaandeel. Beperkte positieve of negatieve cashflow.
Kans op toename concurrenten groot. Strategie: beschermen en verder investeren.
- Cash cow= Lage marktgroei maar hoog marktaandeel. Zorgt voor grote positieve
cashflow. Deze SBU’s maken winst. Strategie: investeren om marktaandeel op peil te
houden.
- Dog= Lage marktgroei en laag marktaandeel. Beperkte positieve en negatieve cashflow.
Vraag stellen of (wanneer) ze met deze activiteit moeten stoppen. Strategie:
desinvesteren.
Zie pagina 109 figuur 2.7 voor voorbeeld.
Zodra je weet in welk deel van de matrix je SBU valt kan je een goede manager aanstellen.
Bij een question mark hoort een ondernemer die risico’s zoekt en experimenteert, die
creatief en innovatief is, extravert, dynamisch en teamgericht.
Bij star hoort een ervaren manager die groei- en doelgericht is, initiatiefrijk en
gestructureerd.
Bij een cash cow hoort een beheerder die stabiliseert, integreert, kostengericht is en een
opleider is.
Bij een dog hoort een om- of afbouwer dei stabiliseert, liquidator is, introvert is en
kostengericht/desinvesteerder.
Kritische kanttekeningen BCG-matrix:
- Er mag pas gesproken worden van een ‘hoge marktgroei’ bij 10% of meer, dit leidt er toe
dat het overgrote deel van SBU’s wordt gekenmerkt als een dog.
- Investeringen vanuit ‘cash cows’ in andere SBU’s gaan ten koste van de ‘cash cow’.
- Belang van groot marktaandeel wordt overschat. Neem Bentley, ze
produceren/verkopen weinig, maar de prijs ligt zo hoog dat dat niets uitmaakt.
, Bij extern onderzoek wordt er een kansen en bedreigingen analyse gehouden. Er wordt
gekeken naar verschillende omgevingscomponenten van de organisatie: interne omgeving,
taakomgeving, concurrentie omgeving en macro omgeving. Dit onderzoek kan net zoals bij
het interne onderzoek worden verricht door zowel eigen medewerkers als externen te
analyseren. Voor de interne omgeving moet je het interne onderzoek gedaan hebben. Als de
organisatie afgestemd wil zijn op de omgeving moet de externe omgeving de eisen stellen
aan de inrichting van de organisatie.
Een organisatie oefent één of meer taken uit binnen een groter geheel.
De taakomgeving binnen een bedrijfskolom is= oer product → collecterende groothandel →
fabrikant → distribuerende groothandel → detailhandel
Als er iets in de omgeving veranderd kan het zo zijn dat er nieuwe kansen en bedreigingen
ontstaan.
Aan de hand van de volgende vier vragen kan je een analyse maken van de
concurrentieomgeving.
1) Wie zijn de concurrenten?
- Je moet hierbij de bedrijfstak definiëren, doormiddel van (A)afnemergerichte
benadering of (B) strategische benadering.
A= vanuit het gezichtspunt van potentiële afnemers.
B= groep van organisaties die gemeenschappelijke kenmerken bezitten en
gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren.
2) Welke informatie over de concurrent is nodig?
Deelvragen zijn:
- Wat zijn de huidige strategieën van de concurrent en welke strategieën zijn in het
verleden gevolgd?
- Wat zijn de sterkte- en zwaktepunten van de concurrenten?
- Wat zijn de bedrijfsgrootte en de winstgevendheid van de concurrenten?
- Wat is de bedrijfscultuur van de concurrenten?
- Welke strategische beslissingen van de concurrenten liggen het meest voor de hand?
- In hoeverre en op welke punten zijn de concurrenten kwetsbaar?
- Welke reactiepatronen mogen van de concurrenten verwacht worden?
3) Wat is de intensiteit van de concurrentie?
De intensiteit van de concurrentie is afhankelijk van structurele en strategische factoren.
Structurele factoren:
- Mate van concentratie in de bedrijfstak
- Entreemogelijkheden in de bedrijfstak
→ Schaalvoordelen
→ Productdifferentiatie
→ Benodigde investeringen
→ Toegangsmogelijkheden tot de distributiekanalen
Strategische factoren:
- Bereid tot samenwerking
- Onzekerheid over de strategieën van de concurrenten
4) Welke differentiële concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende
markten?
Vasstellen sterke punten waarmee de organisatie zich kan profileren ten opzichte van de
concurrenten. -kosten -imago -unieke producteigenschappen.
