Strategische advisering MKB 4.1
Hoofdstuk 1: Over ondernemers
Er zijn twee verschillende betekenissen van ondernemer, namelijk;
1. Van Dale: ‘Persoon die in een tak van handel of bedrijf zelfstandig, voor eigen rekening en
risico, werkt, op grond van het bezit van productiemiddelen en met vreemde arbeidskracht:
de ondernemer is in het kapitalistische stelsel organisator en leider van het productieproces.’
2. Bedrijfseconomisch: ‘Een ondernemer is iemand, die mogelijkheden ziet om zich door
vernieuwing een plaats in de markt te veroveren of te behouden.’
Het lopen van risico’s staat niet centraal, maar het innovatief opereren, voortdurend inspelen of de
markt. Een ondernemer is te herkennen aan een aantal aspecten, namelijk psychologisch,
sociologisch en bedrijfskundig.
- Psychologisch: Ondernemers willen zich sterk bewijzen, kunnen beter de situatie in handen
houden en zijn minder terughoudend in het nemen van risico’s. Ondernemers worden gezien
als mensen die een groot doorzettingsvermogen hebben, goed met mensen om kunnen
gaan, sterke leidinggevende kwaliteiten beschikken en een dominant karakter hebben.
- Sociologisch: Hiervoor ligt de verklaring om te ondernemen meer in de omgeving van de
ondernemer. De omstandigheden maken de ondernemer. Er kan een incident zijn geweest
waardoor het denken om ondernemer te worden sterk werd getriggerd, ondernemers in de
directe omgeving (bijv. vader/moeder is ondernemer), duidelijke drang naar zelfstandigheid
of beschikken over de juiste middelen.
- Bedrijfskundige: Ondernemers maken veel werkuren en hebben weinig reflectie (afstand
nemen van reflectie), er is sprake van een eenzame positie met weinig staf. De ondernemer
kan niet alles met familie bespreken ivm ontbreken van deskundigheid. De ondernemer kan
onderverdeeld worden in de verkoper of techneut, dit is het gebied wat hem het meest
trekt, ondernemers zijn zelden goed in beide vaardigheden. De verkoper let sterk op de
markt, inspelen hierop en de vraag van nieuwe cliënten. De techneut let vooral op het
product en het interne proces.
Er kan sprake zijn van een persoonlijke of onpersoonlijke organisatie. Wanneer de onderneming klein
is, is de invloed van de ondernemer op het bedrijfsdoel het grootst, dus persoonlijk. Onpersoonlijke
organisaties. Wanneer de onderneming groter is, moet de ondernemer meer functies gaan
delegeren, tegen zijn eigen wil in. Hierdoor is er meer sprake van een onpersoonlijke organisatie.
Succesvolle ondernemingen zullen de organisatiestructuur sneller aanpassen, hierbij komen er
specialisten aan bod en procedures/taakomschrijvingen.
Een belangrijk kenmerk voor ondernemen in het kleinbedrijf is de eenzijdigheid, een ander kenmerk
is de geïsoleerde positie menig ondernemer. Ondernemers die gebruik maken van informele
netwerken hebben hier minder last van (denk aan social media om contacten te onderhouden).
Door eenzijdigheid en isolement raken veel ondernemers overbezet, ze doen teveel zaken zelf en
laten onvoldoende aan anderen over. Ondernemers vinden het lastig om taken te delegeren en uit
handen te geven. Dit kan leiden tot het degenereren van het managementsysteem, het bedrijf is niet
sterker dan de ondernemer zelf.
Een belangrijke succesfactor voor het MKB is de mogelijkheid om in een moeilijke arbeidsmarkt
voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken. Groei van de onderneming gaat gepaard met het
op een lager niveau neerleggen van verantwoordelijkheden, met het geven van meer
,beslissingsbevoegdheden aan medewerkers en zelfs door aan teams van werknemers of afdelingen
meer ruimte te geven om zelfsturend te kunnen handelen. De mens wordt als strategische
investering gezien.
De snelle veranderingen in de markt en technologie vraagt om meer flexibiliteit en lenigheid van de
onderneming. De samenleving wordt steeds ondernemender, het is niet effectief om van bovenaf
regels te blijven vaststellen en tegelijk onvoldoende aan anderen over te laten. Onderneming zullen,
om in de ondernemende samenleving voort te bestaan, voor andere bestuursmodellen en
productieconcepten moeten kiezen. Dit is meestal een kleinere, meer ondernemende schaal, met
meer flexibiliteit om snel op marktvragen te reageren.
Voor de dienstverlening staat de factor mens en kwaliteit van het handelen centraal. Het handelen
van medewerkers vraagt steeds meer het signaleren en benutten van kansen in de markt. Er zijn 16
competenties die zowel de persoonlijke kwaliteiten als de mogelijkheid om te gaan met verandering
weergeeft.
- Doorzettingsvermogen, geloofwaardigheid, overtuigingskracht;
- Sociale vaardigheden, marktoriëntatie, probleemanalyse;
- Netwerken, durf, rendementsbesef;
- Lerende oriëntatie, creativiteit, beïnvloeden;
- Onafhankelijkheid, plannen en organiseren, initiatief, wendbaarheid.
Wat wordt verstaan onder klein bedrijf;
Er moet hierbij onderscheid gemaakt worden tussen de kwalitatieve en kwantitatieve
omschrijvingen.
- Kwalitatief: De kleinschalige onderneming is die onderneming die staat of valt met de visie
en de vitaliteit van een man of vrouw en dus sterk bepaald wordt door diens ervaringen en
persoonlijke ontwikkelingen.
- Kwantitatief: Tot het midden en kleinbedrijf worden gerekend alle particuliere (niet-
agrarische) ondernemingen, met minder dan 100 werknemers per onderneming. Tot het
kleinbedrijf worden vaak ondernemingen met minder dan 10 werknemers, middenbedrijf
met 10 tot 100 werknemers.
Bij de kwantitatieve betekenis wordt op geen enkele wijze rekening gehouden met de specifieke
managementsituatie. Het echte onderscheid wordt gelegd in de stijl van leidinggeven, in een klein
bedrijf ontbreekt het aan een formele managementstructuur.
Van het totale bedrijfsleven bestaat 99% uit het MKB, meer dan 2/3 e werkt in het MKB.
Macro economische betekenis;
Het MKB is voor nog andere redenen van macro-economisch grote betekenis. Het belang kan echter
per sector wel verschillen. Er kan gedacht worden aan werkgelegenheid, arbeidsomstandigheden,
doorbreken van monopolies, innovatie, toeleveren en uitbesteden en afzet.
MKB is met name van belang voor de werkgelegenheid, ongeveer 55% van de totale
beroepsbevolking werkt in het MKB. Typische MKB bedrijven zijn bijvoorbeeld horeca en
detailhandel. Het MKB draagt zorg voor de groei van de werkgelegenheid, dit is in Nederland minder
goed terug te zien en wordt ook bepaald door de conjunctuur en structurele ontwikkelingen.
Zogenoemde gazellen zijn ook van belang, dit zijn ondernemingen die over een langere periode
voortdurend werkgelegenheid creëren.
,De arbeidsomstandigheden binnen het MKB zijn met name gericht op een nauwe relatie tussen het
personeel, wat zorgt voor een prettige sfeer. Dit zorgt ervoor dat de werkzaamheden meer zichtbaar
zijn, werknemers ontmoeten vaker de klant en aspecten als deze maken het werk aangenamer en
uitdagender. Vanwege de beperkte omvang kan echter de sociale controle al snel als knellend
worden ervaren. Er zijn lagere beloningen dan in grote bedrijven. De arbeidsmobiliteit is binnen het
MKB hoger, dit komt doordat de werknemer zijn toekomst minder veelbelovend vindt.
Werknemers worden zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling, hij moet ondernemer van
zijn eigen loopbaan worden. Ondernemingen moeten bereidt zijn hier in te investeren.
Het grote aantal kleine bedrijven doorbreekt een mogelijke monopolie positie van grote
ondernemingen en zorgt dus voor concurrentie.
Innovatie speelt ook een belangrijke rol, ondernemers zijn altijd opzoek naar nieuwe kansen in de
markt. Nieuwe producten worden door individuen bedacht, ongeveer 3/4 e wordt door het MKB
ontwikkeld. Het gaat hierbij wel meer om toepassingsgerichte innovaties en veel minder vaak om
basisinnovaties. Hierbij kan ook gedacht worden aan verbeteringen van bestaande producten en
technologieën.
Er kan ook sprake zijn van subcontracting, grote ondernemingen kopen voor een belangrijk deel hun
halffabricaten in bij middelgrote ondernemingen, die het op hun beurt weer aanschaffen bij kleine
ondernemingen. De ondernemingen leveren als het ware aan elkaar toe. Toeleveren en uitbesteden
geeft aan kleine bedrijven grote kansen. Outsourcing houdt in dat grote ondernemingen zich
focussen op hun kernactiviteiten en besteden taken die oorspronkelijk binnen de onderneming
werden uitgevoerd uit, hierbij kunnen afhankelijkheden ontstaan.
Een groot aantal gezonde en flexibele kleine bedrijven is voor het functioneren van grote
ondernemingen en daarmee de totale economie, noodzakelijk. Het MKB wordt ook wel de backbone
van de economie genoemd. Er spelen hierbij schaalfactoren, het snel ontwikkelen van markten en
ontstaan van niche-markten (kleine markten met gespecialiseerde producten en diensten).
Kleine ondernemingen zijn door omvang en flexibiliteit beter in staat om met deze diversiteit en
flexibiliteit om te gaan. Hierbij kan gedacht worden aan schaalvoordelen, naarmate de productie
toeneemt, wordt door automatisering, betere bezetting van de productiecapaciteit, specialisatie en
arbeidsindeling en meer optimale inzet van ontwikkelafdelingen, het product steeds goedkoper. Dit
kan ook tot schaalnadelen leiden, wanneer de organisatiestructuur te complex wordt.
Schaalvoordelen leiden uiteindelijk tot verstarring, er moet zo veel mogelijk van hetzelfde worden
gemaakt. Hierdoor zijn schaalvoordelen alleen te behalen op stabiele markten. Een schaalvoordeel
kan ook direct klantencontact zijn om de dienst/stukproductie zo goed mogelijk naar wens van de
klant te maken. Technologie kan schaalnadelen wegnemen, denk aan andere kleuren van
artikelen/bekleding.
Door ontwikkelingen binnen markten is het relatieve schaalvoordeel verkleind, waardoor kleine
bedrijven beter in staat zijn om met grote bedrijven te concurreren. Er zijn ook geavanceerde
technologieën voor kleine bedrijven gekomen.
, Hoofdstuk 2: Management in kleine ondernemingen
De theorie van Lievegoed omschrijft de ontwikkeling van bedrijven door middel van 3 fasen.
Namelijk: pioniersfase, differentiatiefase en integratiefase.
De pioniersfase houdt in dat de ondernemer van alles uitprobeert en ook bij alles betrokken is. Het
bedrijf kenmerkt zich door autocratisch leiderschap, directe communicatie, improvisatie als stijl van
werken en de werknemers voelen zich een familie met de ondernemer. Sterke cliëntenverbinding. In
het management staat de ondernemer alleen, het bedrijf heeft een vlakke organisatiestructuur en
een improviserend bedrijfsbeleid, maar haast geen langetermijnplanning.
De differentiatiefase houdt in dat er sprake is van groei (bijv. personeelsbestand groeit), hierbij wordt
het bedrijfsproces logisch geordend. Taken worden gesplitst over verschillende personen
(specialisatie) en onderling op elkaar afgestemd (coördinatie). Het arbeidsproces wordt zo ingericht
dat medewerkers taken van elkaar kunnen overnemen (standaardisatie). Hierbij moet gedacht
worden aan functieomschrijvingen, administratieve procedures en personeelsbeoordelingssystemen.
Deze fase vindt je vooral bij bedrijven die in een relatief stabiele omgeving werken, de relatieve
invloed van de ondernemer is aan het verminderen.
De integratiefase speelt met name wanneer er veel veranderingen op een bedrijf af komen en
wanneer er vaak functieveranderingen voorkomen. Een betere afstemming tussen de verschillende
bedrijfsonderdelen is vereist. Taken die gescheiden waren, worden weer geïntegreerd, maar dan op
lager niveau in de vorm van bijv. autonome groepen.
Mintzberg onderscheid twee modellen met betrekking tot de structuur van organisaties, namelijk de
simple structure en adhocracy. De simple structure kenmerkt zich door een gecentraliseerde vorm
van leidinggeven door de ondernemer zelf, past bij jonge en kleine ondernemingen in een relatief
stabiele omgeving. Adhocracy gaat om de structuur die zich in sterk veranderende omgevingen kan
handhaven, er moet flexibiliteit zijn ingebouwd, hierdoor kan snel op veranderingen worden
ingespeeld.
Management in een klein bedrijf:
In de startfase van een onderneming is de betrokkenheid van de ondernemer van doorslaggevend
belang, bij volgroeide ondernemingen is dit deels overgenomen door de medewerkers en
procedures. Het hebben van goede medewerkers en het beschikken over een strategisch plan in
volgroeide ondernemingen is van belang. De ondernemer kan het niet meer allemaal zelf doen en
MOET taken delegeren/vastleggen in procedures.
Churchill en Lewis onderscheiden in de groei van een jonge onderneming naar volgroeide
onderneming de volgende fasen: Bestaansopbouw, overleven, succes, expansie, optimale
verhoudingen. Hierbij kan gekeken worden naar de volgende acht factoren:
1. Financiële middelen;
2. Bekwaamheden personeel;
3. Planning en besturingssystemen;
4. Marktpositie;
5. Doelstelling van de ondernemer zelf;
6. Bekwaamheden en vaardigheden van de onderneming;
7. Delegeren van de onderneming;
8. Strategische oriëntatie van de directeur ondernemer.
