Samenvatting
Samenvatting Introductie in Management Peter Thuis
Goede samenvatting van het boek introductie in management van Peter Thuis. Heb er zelf een 7.5 mee gehaald.
[Meer zien]Voorbeeld 9 van de 38 pagina's
Voorbeeld 9 van de 38 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
lOMoARcPSD|2697772Samenvatting M&O P3
H1.3 Management in organisaties
Management is het zich richten op de planning, organisatie, leiding en de beheersing van
de organisatie. Hierbij moeten menselijke en materiële middelen toegewezen worden om
de organisatiedoelen te bereiken.
Management wordt uitgeoefend door een manager. Deze is het hoofd van een groep
mensen, een afdeling of de gehele organisatie. Er zijn 3 managementniveaus:
1. Topmanagement
- Dit formuleert de overall-doelen (strategische doelen) van de organisatie. Dit
bepaalt de koers, stuurt het middenmanagement en draagt de
eindverantwoordelijkheid.
2. Middenmanagement
- Hier worden de strategische doelen van het topmanagement vertaald in
tactische doelen voor de middellange termijn. Dit management heeft een
specifieker aandachtsterrein of beperkte blik dan het topmanagement en richt
zich op een breder terrein dan bij operationeel management.
3. Operationeel management
- Dit management staat net boven het uitvoerende personeel. Dus hier is de
manager een deel van de uitvoerende personeelsleden alleen plant en verdeelt
hij het werk. Ook geeft hij orders en werkt de plannen van het
middenmanagement uit. Hij informeert personeel over beleidsbesluiten en
informeert het middenmanagement over de gevoelens, zorgen en wensen van
het personeel.
Je ziet naar mate je afdaalt, dat er meerdere mensen zijn met dezelfde functie. De
piramide wordt daarom ook steeds breder.
Een goede manager moet voldoen aan een aantal vaardigheden, dit verschilt per niveau
van de functie. Er zijn 4 vaardigheden:
1. Conceptuele vaardigheden
- Op creatieve wijze zelfstandige ideeën ontwikkelen die problemen kunnen
oplossen.
2. Communicatieve vaardigheden
- Op een juiste manier informatie, gedachten en gevoelens overbrengen en
ontvangen.
3. Interpersoonlijke vaardigheden
- Vaardigheden om te kunnen leiden, motiveren, conflicten op te lossen en
samen te werken.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Samenvatting M&O P3
4. Technische vaardigheden
- Om specifieke, voor bepaald terrein benodigde methode, procedures en
technieken toe te passen. Vb: planningstechnieken.
Henry Mintzberg nam waar dat managers ongeveer 10 rollen en deze verdeelde hij in:
1. Interpersoonlijke rollen
- Hierbij is de manager boegbeeld van de organisatie naar buiten toe en is
intern de leider en de verbindingspersoon met de omgeving
2. Informationele rollen
- Hierbij neemt de manager de ontwikkelingen in de omgeving waar, daarna
verspreidt hij deze informatie in de organisatie maar ook naar de buiten
omgeving.
3. Besluitvormende rollen
- Hierbij zit de manager in de besluitvormende rol als ondernemer, als oplosser
van storingen, als degene die besluiten neemt over de verdeling van middelen
en als onderhandelaar.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Samenvatting M&O P3
H2 Plannen
Paragraaf 2.1
Plannen is de managementfunctie waar men doelen voor de toekomst vaststelt. Het
maken van plannen of een planning heeft de volgende voordelen:
1. Het coördineert activiteiten
2. Het is een stimulans om voorruit te denken je werkt volgend je planning aan
zaken die nu gedaan moeten worden. door te plannen moet je ook vooruit kijken
en zo zie je of je op het goede pad bent.
3. Een plan heb je als norm nodig om later te bezien of je wel de juiste dingen op de
juiste manier hebt gedaan.
Om plannen effectief te laten zijn, moet het voldoen aan een aantal criteria.
1. De plannen moeten specifiek en meetbaar zijn
- Als dit niet zo is kan je ze later niet controleren of ze gerealiseerd zijn.
2. De plannen moeten gericht zijn op kerngebieden
- Dit is zodat er niet wordt ondergegaan aan een woud van plannen en doelen.
Er moeten keuzes gemaakt worden zodat men zich kan concentreren op
bepaalde aandachtsgebieden.
3. De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn
- Onrealistische plannen demotiveren, maar voldoende uitdaging is nodig voor
motivatie
4. De plannen zijn gericht op een specifieke periode
- Wanneer het een plan is voor langere tijd moet het opgedeeld worden in
deelplannen.
5. Indien mogelijk kan er een beloning aan het plan verbonden worden
Op elk niveau in een organisatie wordt een planning gemaakt voor verschillende
termijnen. De plannen moeten de doelen van de organisatie realiseren. Er zijn 3 niveaus:
1. Strategisch
- Strategische plannen zijn voor de lange termijn (periode 5/10 jaar vanaf nu)
en worden vastgesteld door topmanagement (directe, raad van bestuur).
2. Tactisch
- Tactische plannen vertalen de strategische plannen in deelplannen voor de
middellange termijn (periode 1/5 jaar vanaf nu) en worden opgesteld door het
middenkader (afdelingshoofden, divisiedirecteuren).
3. Operationeel
- Operationele plannen zijn voor de korte termijn ( <1jaar) en worden opgesteld
door het operationeel management. Deze plannen zijn de vertaling van de
tactische plannen in deelplannen voor de korte termijn.
Deze 3 plannen zijn ondergeschikt aan een missie. De missie (missionstatement) geeft
het hoofddoel van de organisatie weer. De missie drukt uit wat de organisatie wilt zijn als
het groot is of wat het bedrijf wil betekenen voor de maatschappij. De missie is selectief
en elk apart bedrijf zal de missie dus richten op iets anders.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Samenvatting M&O P3
De planvorming van een organisatie wordt sterk beïnvloed door de omgeving. Het heeft
immers ook relaties met de omgeving zoals: personeel, banken waar geld geleend wordt
en de afnemers. De strategische plannen proberen een antwoord te geven op de
omgeving. Ook kunnen er kansen en bedreigingen komen vanuit de omgeving. Bij het
reageren op de omgeving is het belangrijk om rekening te houden met de sterke en
zwakke kanten van de organisatie.
De strategische planning valt uiteen in 3 vragen:
1. Hoe staat de organisatie ervoor?
- Gaat om de relatie tussen de kansen en bedreigingen uit de omgeving en de
sterke en zwakke punten van de organisatie. Dit heet de analyse van de
strategische situatie. Wanneer dit bekend is kan er gewerkt worden aan een
strategisch plan om de huidige situatie te verbeteren of aan te houden.
2. Welke strategische plannen moet ik ontwikkelen die passen bij de geconstateerde
strategische uitgangspositie van de organisatie?
- Dit is de strategie ontwikkeling.
3. Hoe kan ik de strategische plannen gaan uitvoeren?
- Uitvoeren kan op verschillende manieren, dit noemen we strategie-
implementatie. Implementeren = in uitvoer brengen.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Samenvatting M&O P3
In dit figuur zien we de zojuist besproken vragen terug. We zien dat de analyse van de
strategische situatie uiteenvalt in 2 richtingen. De interne analyse staat voor welke
zwakke en sterke punten kent de organisatie en de omgevingsanalyse gaat over de
kansen en bedreigingen van de omgeving. Deze punten leiden tot een SWOT-analyse, en
staat voor de strengths (sterkten), weaknesses (zwaktes), opportunities (kansen),
threats (bedreigingen). Als deze is gemaakt worden er plannen ontwikkeld en deze
worden vergeleken met de situatie waarbij de organisatie niks veranderd aan de koers.
(raming bij ongewijzigd beleid, ROB)
Het plan dat het beste gebruik maakt van de sterktes en geen last heet van de zwaktes
wordt gekozen en vervolgens geïmplementeerd (uitgevoerd).
Paragraaf 2.2
Het maken van strategische plannen:
1. Wat is de hoofdvorm voor de strategie?
- Defensieve strategie: hierbij probeert men zich door middel van een nieuw
plan aan te passen aan de omgeving.
- Offensieve strategie: hierbij probeert men zich door middel van
reclame/sponsoring een product juist de promoten voor de afnemers, zodat
een nieuw plan niet nodig is.
2. Wat is het uitgangspunt voor de strategie?
- Het uitgangspunt van de strategie is, hoe jij je als organisatie wilt
onderscheiden van de concurrentie
3. Wat is de richting voor een mogelijke strategie?
- Hier gaat het over de vraag of je verandering wilt aanbrengen ten aanzien van
de markt waarop de actief bent of verandering in de producten/diensten die je
op de markt brengt.
4. Wat is de methode voor het uitvoeren van de strategie?
- Gaat het om de manier waarop je de strategie tot stand wilt brengen.
5. Hoe kies ik de beste strategie uit de verschillende strategieën?
- Door het nadenken over de bovenstaande vragen komen er een aantal
mogelijkheden uit. Dan moet het alternatief gekozen worden wat het best bij
de organisatie past en de gewenste strategie-uitkomst heeft.
Vraag 2,3,4 en 5 worden nu nader toegelicht.
Er zijn 3 fundamentele uitgangspunten voor een strategie:
1. Kostenleiderschapsstrategie
- Hierbij wil men zo goedkoop mogelijk produceren vergeleken met de
concurrent. Het is voor de kostenleider dus zaak om een grote omzet te
draaien, dit maakt de kostprijs lager.
2. Differentiatiestrategie
- Hierbij wil men zich onderscheiden door een goede service te bieden, of door
extra imago, uitstraling of kwaliteit.
3. Focusstrategie
- Na het kiezen van 1 van de 2 punten hierboven, richt men zich hier ook
daarnaast nog op een specifiek segment. Zo’n segment noemen we ook wel
niche. Bijvoorbeeld: een winkel die zich richt op de wat dikkere vrouwen of de
lilliputters.
Er moet uit de bovenste 3 uitgangspunten worden gekozen, want een positie er tussen
(stuck in the middle) zou een slechte zijn. In de praktijk lijkt dit echter mee te vallen.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Samenvatting M&O P3
Er zijn 4 verschillende richtingen voor een strategie. Dus er zijn 4 mogelijke product-
marktcombinaties voor een nieuwe strategie.
1. Marktpenetratie
- Hier blijft het bedrijf met dezelfde producten op dezelfde markt, maar streeft
naar een groter marktaandeel door bv prijsverlaging of reclame.
2. Productontwikkeling
- Hier komt er een nieuw product in dezelfde markt.
3. Marktontwikkeling
- Hier gaat de organisatie met een bestaand product naar een nieuwe markt. Bv
het buitenland.
4. Diversificatie
- Dit gaat over het produceren van nieuwe producten in een nieuwe markt.
Een organisatie kan er dus ook voor kiezen om zich juist terug te trekken uit een
product-marktcombinatie. Je kunt als organisatie even bij de huidige situatie blijven, dit
is consolideren.
Nu moet er nagedacht worden over welke methode kan worden toegepast. We kennen de
volgende methoden voor een strategie.
1. Zelfstandige ontwikkeling
- De organisatie gaat zelf aan de slag met de product-marktcombinatie.
2. Fusie
- Dit staat voor samensmelten. De bedrijven kiezen elkaar specifiek op basis
van de strategie.
3. Overname
- Hier neemt organisatie A, organisatie B in zich op.
4. Samenwerken
- Samenwerken staat vaak sterker tegenover de concurrentie. Wel blijven de
partijen hun eigen zelfstandigheid houden.
5. Direct investment
- Dit is een samenwerkingsvorm en wordt het internationaal investeren bedoeld,
dat gericht is op om via aandelen zeggenschap te krijgen over productie en
marketing in het buitenland.
6. Outsourcing
- Hier wordt de productie uitbesteed aan ondernemingen of landen waar de
grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn.
7. Licentie
- Hierbij geeft een onderneming een andere onderneming het recht om tegen
een vergoeding haar producten ook te maken.
8. Franchise
- Hiervan is sprake als de franchisegever zorgr voor merk, logo’s, materialen,
producten en werkmethoden die de franchisenemer tegen een vergoeding kan
gebruiken binnen de franchiseformule.
9. Joint venture
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Samenvatting M&O P3
- Dit is een samenwerkingsverband van bedrijven met een andere achtergrond
die expertise in een nieuw bedrijf willen combineren.
De beste strategie kiezen is moeilijk, maar er zijn 3 elementen die het vergemakkelijken.
1. Is de strategie geschikt?
- Sluit de strategie aan bij de sterke punten zwakke punten van de organisatie.
2. Is de strategie haalbaar?
- Ligt het wel binnen bereik van de organisatie? Denk daarbij aan de
beschikbare middelen, kapitaal, mensen
3. Is de strategie aanvaardbaar?
- Soms zal de strategie zorgen voor minder leuke dingen zoals ontslag van
personeel. Is de organisatie bereid om dit te laten gebeuren? Past de nieuwe
strategie binnen de risicomarges die er worden gehanteerd?
Bij het uitvoeren van de strategie kan het zo zijn dat de structuur moet worden
aangepast
Paragraaf 2.3
Besluitvorming is overal bij nodig, maar bij plannen is het toch iets belangrijker omdat
het dan extra belangrijk is dat de goede beslissingen worden genomen. Als er verkeerde
beslissingen worden genomen bij een planning dan kunnen de fases daarna ook niet
meer goed lopen.
Er zijn 2 type beslissingen.
1. Geprogrammeerde beslissingen
- Standaard beslissingen die routinematig terug komen. Omdat deze
beslissingen vaker voorkomen zijn het vaak regels, procedures of een
checklist. Bij geprogrammeerde beslissingen hoort een standing plan: een
standaard doorlopend plan.
2. Niet geprogrammeerde beslissingen
- Deze beslissingen zijn uniek en komen weinig voor. Omdat deze beslissingen
vaak een eenmalig karakter hebben is er geen procedure beschikbaar, er is
meer onzekerheid en veel zaken zijn onvoorzien. Ook zijn deze beslissingen
risicovoller omdat ze niet standaard zijn. Bij de niet geprogrammeerde
beslissingen hoort een single use plan: een plan voor eenmalig gebruik.
Een speciaal type plannen is scenarioplannen. Dit zijn plannen die een organisatie maakt
voor verschillende situaties die zich zouden kunnen voordoen.
Een speciale vorm van scenarioplannen is het crisismanagement. Hierbij gaat het
enerzijds over het beschikbaar hebben van verschillende ingevulde noodscenario’s,
anderzijds over de toe te passen algemene procedures als niet-voorspelde noodscenario’s
en kleine of grote rampen zich voordoen.
3 stadia van crisismanagement:
1. Preventie
- Crises kunnen voorkomen worden door alert te reageren op de omgeving. Ook
het opbouwen van goede relaties met de betrokkenen van de organisatie is
belangrijk.
2. Voorbereiding
- Als voorbereiding worden crisisteams benoemd en communicatiemethodes
afgesproken. Vooraf moeten afwegingen gemaakt worden over
reservemogelijkheden, reserveapparaten en reservepersonen. Tijdens een
crisis is het belangrijk om de betrokkenen goed te informeren.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Samenvatting M&O P3
3. Beperking van crisis
- Als er een crisis voordoet moet men het niet geheim houden, want dit kan
zorgen voor schade. Wanneer betrokkenen worden geïnformeerd, waarderen
zij dit en zullen ze proberen snel weer vertrouwen op te bouwen.
Besluitvormingsproces volgt uit het volgende stappenplan:
1. Identificeer en verifieer het probleem
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Er zijn verschillende besluitvormingsmodellen. Zo’n model geeft een vereenvoudigde
weergave van de werkelijkheid.
1. Het rationele besluitvormingsmodel
- Dit model gaat ervan uit dat managers uitsluitend logisch denkende
economisch handelende mensen zijn die beslissingen nemen die het beste zijn
voor de organisatie. In de praktijk treedt daarentegen soms eigen belang op.
In dit model zijn 2 belangrijke aannames:
De beslisser is volledig geïnformeerd en weet precies wat de uitkomsten
van de beslissingen zijn
Door slim na te denken, rekenkundig onderbouwen en logica zal de
beslisser de optimale oplossing kiezen.
2. Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel
- Dit model werd bedacht omdat het rationele besluitvormingsmodel niet altijd
werkte in de praktijk. Dit model heeft 2 uitgangpunten:
Bij de beslissing nemen is vaak incomplete informatie aanwezig. Er is dan
sprake van ‘begrensde rationaliteit’.
Mensen gaan niet eindeloos opzoek naar de beste oplossing. Er wordt
genoegen genomen met de oplossing die het probleem oplost. Dit heet
‘satisfying’ (tevredenstelling).
Bepaalde factoren kunnen je besluitvorming negatief of positief beïnvloeden.
1. Emoties en stress
2. Framing
- Positieve informatie hoger te laten tellen dan negatieve.
3. Escalatie en verbondenheid
- Ondanks dat het duidelijk is dat er iets gewijzigd moet worden, blijf je bij een
eerder besluit.
4. Intuïtie
- Een gevoel dat je hebt over welke beslissing je moet nemen.
Er zijn een aantal regels die men kan kiezen bij besluitvorming in groepen:
1. Vetorecht
- Iedereen heeft het recht om een beslissing in zijn eentje tegen te houden.
2. Unanimiteit
- Besluit is alleen geldig als iedereen erachter staat. Als iemand dus niet mee
instemt is er sprake van veto, maar er zal worden doorgegaan tot unanimiteit.
3. Consensus
- Hier geldt een beslissing pas als er een meerderheid voor te vinden is en de
minderheid zich kan neerleggen bij het besluit
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
, lOMoARcPSD|2697772
Samenvatting M&O P3
4. Meerderheid
- De meerderheid wint en de minderheid heeft niks te zeggen
5. Eenman
- Hier is een persoon (leider of baas) degene die de beslissing neemt.
Paragraaf 2.4
Elke manager heeft te maken met financiële budgetten. Budgetten zijn een financiële
manier om te plannen. het budget staat voor wat iemand mag uitgeven aan een
bepaalde activiteit en wat ervan gedaan moet worden. Budgetteren is het vertalen van
planningsactiviteiten in geld met een taakstelling. Functies van een budget:
1. Schatting van kosten verboden aan een doel
2. Taakgericht
3. Machtiging aan de budgethouder om het budget goed te besteden met de taken
die erbij horen.
4. Het is een norm waaraan achteraf de besteding gerelateerd zal worden
Er zijn eenvoudige en inzichtelijke planningstechnieken.
1. Planbord
- Hierbij wordt de capaciteit ingepland. De in te plannen elementen worden
uitgezet in tijd. Denk aan bijvoorbeeld een rooster.
- Het is handig omdat: overzichtelijk, er kunnen makkelijk veranderingen
worden aangebracht.
2. Ganttkaart
- Dit is een speciale vorm van het planbord. Hierbij wordt de lengte van
planningskaart op het planbord bepaald door de duur van de inzet van een
machine of medewerker.
Als er een project is waarin meerdere activiteiten tegelijk zijn heeft een planbord niet
meer zoveel zin. De techniek die dan wordt gebruikt heet PERT (Program Evaluation and
Review Technique). Soms zijn activiteiten in een project gerelateerd aan elkaar, dat wilt
zeggen dat als bijvoorbeeld activiteit 4 pas kan beginnen als 2 klaar is. Deze
planningstechniek heet netwerkplanning.
H3 Organiseren
Paragraaf 3.1
Organiseren is een managementfunctie die erop is gericht een structuur van relaties
tussen personeel te creëren waardoor dit in staat is de gestelde doelen te bereiken.
arbeidsdeling is het werk verdelen over de mensen. Dit kan als volgt:
- Al het werk moet worden verdeeld in taken.
- De taken worden dan gegroepeerd tot functies.
- De verschillende functies worden dan gegroepeerd tot afdelingen
- Als laatste kunnen de afdelingen op verschillende manieren positioneren als
een structuur in de organisatie.
Uiteindelijk bepalen deze activiteiten de organisatiestructuur.
Taken:
Een taak is een bevoegdheid, maar ook een de plicht, van iemand om een bepaalde
activiteit uit de voeren. Een taak kan uit meerdere handelingen of procedures bestaan en
onder bevoegdheid verstaan we het recht om beslissingen te mogen nemen die voor de
uitvoering van de taak nodig zijn. Er moet zorgvuldig met taken worden omgegaan. Dat
wil zeggen:
De taak moet op het niveau liggen van de uitvoerder.
De taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen.
De taak moet een uitdaging zijn voor de uitvoerder
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting (rlm.pijnenburg@gmail.com)
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper collectief_samenvattingen. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52928 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen