In dit document staat een samenvatting van het boek 'Het managen van Human Resources'. De samenvatting betreft alle hoofdstukken met uitzondering van hoofdstuk 4. Verder staan er ook een aantal aantekeningen in dit document.
Human Resourch Management
H1 Missie, visie en strategie
Figuur 1.1
Het proces van strategisch management bestaat uit 3 fasen:
1. Situatieanalyse
2. Strategievorming
3. Planning en implementatie.
Bij de situatieanalyse wordt het huidige profiel van de organisatie geanalyseerd.
>Hierbij wordt vastgesteld wat de huidige missie, visie en strategie is.
Figuur 1.2
Onder strategische planning verstaan we het gehele proces van bepaling, vaststelling en
herijking van de missie, visie en strategie.
Het fundament van een strategie wordt gevormd door de missie en visie.
De missie definieert het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie.
D.m.v. de missie geeft de organisatie aan wie ze is, wat ze doet en wat ze wil bereiken.
>De missie is vrij tijdloos en staat niet voortdurend ter discussie.
De missie geeft vooral antwoord op de vraag: in welke business opereren wij?
De visie geeft antwoord op de vraag: wat willen we zijn en wat willen we bereiken?
>Dit wordt afgeleid van de missie.
>Er kan hierbij gebruik worden gemaakt van de DESTEP-analyse.
De visie geeft een ambitieus en toekomstgericht beeld van wat de organisatie wil zijn.
Een goede visie heeft een aantal functies:
Motiveren en inspireren van medewerkers
Richting geven
Zich onderscheiden van anderen.
De visie verwijst naar het gewenste langetermijndoel of -perspectief van de organisatie.
>Het ontwikkelen van een visie is een combinatie van intuïtie en hard werken.
In het proces van het ontwikkelen van de visie wordt ook inhoud en invulling gegeven aan de
kernwaarden van de organisatie: haar normen en waarden.
Onder strategie verstaan we het geheel van plannen of acties die de organisatie gaat
ondernemen om de van tevoren omgeschreven doelstellingen te bereiken.
De strategie kijkt naar wat ze willen bereiken en vooral hoe ze dat gaan doen.
,In de dagelijkse werkpraktijk is van de strategie soms veel en soms weinig te merken,
volgens Wright en Haggerty (2005) is er dan sprake van een kloof tussen ‘intended’ en
‘actual’ organisatiebeleid.
Het ‘intended’ of ontwikkelde organisatiebeleid is het beleid dat binnen een organisatie op
strategisch niveau is ontworpen.
>Het gaat hier over het beleid en instrumenten die zijn ontwikkeld op een bepaalde wijze en
met een bepaald doel.
Het beleid zoals wordt uitgevoerd, in al zijn facetten of met al zijn verschillen, noemen we
‘actual’ of werkelijke organisatiebeleid.
>Het gaat hier om het beleid, instrumenten en praktijken zoals deze zijn geïmplementeerd in
de organisaties.
Figuur 1.10
Er is ook een perceived beleid.
>De vraag hier is hoe medewerkers het beleid en de instrumenten ervaren.
De kwaliteit van de uitvoering van het beleid hierbij is gelijk gerelateerd aan de kwaliteit van
de manager.
>Wijze van communiceren, de mate van tact, strikt of soepel omgaan met procedures.
Implementatie is een procesmatige en/of planmatige invoering van een vernieuwing of
verandering. (invoering)
Zorgvuldige implementatie, veel aandacht voor informatie en uitleg en positieve ervaringen
zijn van belang om een meer positieve houding onder medewerkers te bewerkstelligen.
H2 strategie en personeel: strategisch
humanresourcesmanagement
2.1 De geschiedenis van het personeelswerk
Er zijn een aantal omstandigheden die sterk van invloed zijn geweest op het ontstaan en de
ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties:
Ten eerste is het Taylorisme (Frederick Taylor) een belangrijke factor geweest.
>Scheiding van hand- en hoofdwerk en het zo ver mogelijk opdelen van het werk in korte
cyclische activiteiten.
Het Taylorisme kunnen we omschrijven als een productiesysteem met een laag gehalte van
‘modern personeelsbeleid’, waarbij de mens als een productiefactor wordt beschouwd.
Het Taylorisme ontstond aan het eind van de 19e eeuw, een tijdperk waarin de westerse
industriële landen gericht waren op het zo doelmatig en efficiënt mogelijk gebruiken van
middelen in het productieproces, waaronder dus ook mensen.
Een tweede belangrijke omstandigheid is de invloed van de overheid. (wet, subsidies)
,Een derde omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen.
>Zowel vakbonden en werkgeversverenigingen, als beroepsverenigingen hadden en hebben
invloed op de ontwikkeling van het vakgebied dat zich bezighoudt met het personeelsbeleid.
Figuur 2.2
6 Fases:
Tot 1960: personeelsbeheer
Tot 1980: sociaal beleid
Tot 1990: personeelsmanagement
Tot 2005: (strategisch) humanresourcesmanagement
2005-2015: HRM en Shared Service Centers (SSC’s)
2015-toekomst: duurzame inzetbaarheid van medewerkers (employability)
Na 1945 werd er vooral reactief en gericht op de individuele medewerker gewerkt; het
personeelswerk was gericht op het oplossen van problemen op het moment dat die zich
voordeden (zogenoemde brandje blussen).
>Collectieve zorg en het beheersen van de loonkosten waren zeer belangrijke onderwerpen.
Deze fase van personeelsbeheer werd verder gekenmerkt door de zo efficiënt mogelijke
inzet van de factor arbeid.
Onder invloed van de professionele aanpak van de bedrijfsvoering ontstond in de jaren ’60
en ’70 binnen het management van organisaties het besef dat er ook een beleid moest
komen.
>Het beleid op personeelsgebied is in deze fase gericht op het bevorderen van het
evenwicht tussen de doelstellingen van de individuele medewerker en van de organisatie.
>Het sociaal beleid.
Begin jaren ’70 de opkomst van de verzorgingsstaat. (democratisering en ontplooiing)
In de tweede helft van de jaren ’70 doet zich de ontwikkeling voor dat het beleid op het
personeelsgebied niet meer uitsluitend als een zaak voor het management, maar ook voor
andere partijen binnen de organisatie wordt gezien.
>Factoren buiten de organisatie krijgt meer invloed op het beleid.
Er wordt dan gesproken van een respectievelijke verbreding (intern) en verdieping (extern,
maatschappelijk) van het personeelsbeleid.
In de jaren ’80 trad er een teruggang op in zowel de omvang als het specialisme van de
personeelsafdeling.
Als gevolg van de economische crisis, toenemende concurrentie en de technologische
ontwikkeling kenden het bedrijfsleven en de overheid een aantal jaren van no-
nonsensebeleid, waarbij zoveel mogelijk doel- en resultaatgericht moest worden gewerkt.
Er kwamen allerlei nieuwe functies zoals bureaubanen: het ‘white collar work’.
>De organisatiepopulatie veranderde en werd diverser.
, Managers sturen medewerkers aan, motiveren en stimuleren hen.
Deze verzakelijking (specifiekere banen) kan als de voedingsbodem worden gezien waarop
humanresourcesmanagement (HRM) kon ontstaan.
HRM staat centraal in het denken over modern personeelsbeleid.
Niet langer staat een beheersmatige benadering van de factor arbeid centraal; het gaat nu
vooral om de wisselwerking tussen personeel, organisatie en samenleving.
HRM is een duidelijke lijnverantwoordelijkheid en niet een stafverantwoordelijkheid.
De afgelopen 2 decennia is er in organisaties sprake van een toenemende druk op
kostenbesparing.
>Oorzaken: economische recessie, toenemende invloed aandeelhouders en ICT-
mogelijkheden.
Management self service (MSS)= managers kunnen veel meer personele taken zelf
uitvoeren en direct in de systemen veranderingen doorvoeren.
Employee self service (ESS)= Medewerkers kunnen steeds vaker hun eigen gegevens
beheren en wijzigen.
Het streven naar kostenbesparingen, samen met de toenemende technische mogelijkheden,
draagt ertoe bij dat op grote schaal is en wordt overgegaan tot concentratie van de
administratieve/beheermatige personeelstaken in shared service centers (SSC’s).
>De organisaties voeren delen van het HR-werk op 1 plek binnen de organisatie uit.
Het is belangrijk dat medewerkers in staat zijn om mee te bewegen en dat te leren en
ontwikkelen gewoon is en erbij hoort.
>De tijd van duurzame inzetbaarheid is aangebroken.
2.2 Strategisch humanresourcesmanagement
Aan humanresourcesmanagement worden de volgende 5 labels gehangen:
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook baten
zijn. (personeel is essentieel van belang voor succes)
2. Er is sprake van een langetermijnvisie op het gebied van personeelsbeleid.
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor specialisten,
maar vooral een lijnverantwoordelijkheid is.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie
(verticale integratie). (beïnvloed elkaar)
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats. Elk instrument
hangt samen met elkaar.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper jenhoogjh. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,19. Je zit daarna nergens aan vast.
