Organisatie en veranderen
Week 1
Hoofdstuk 1 en 2
Hoofdstuk 1; betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s
Het is de kunst om in elke specifieke situatie de passende veranderbenadering te vinden; dat
noemen we voor het gemak maar situationeel of contextueel veranderen. Maar hoe vind je
die aanpak? Welke vragen, modellen, inzichten en interventies helpen de slaagkansen in al
die verschillende situaties te vergroten?
De uitdaging is juist om theorie en praktische ervaringen beter met elkaar te verbinden.
Hierbij spelen de vier kernvragen en de drie dilemma’s een essentie rol in het
verandermanagement, met een grote relevantie voor de veranderpraktijk.
Vier kernvragen/vier-ballenmodel
- Waarom?
Waarom moet het eigenlijk anders
- Wat?
Wat is er aan de hand in de huidige situatie, ‘as is’?
Wat moet de toekomstige organisatie worden, ‘to be’?
- Hoe?
Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt
gerealiseerd?
Hoe gaan we de verandering benaderen en welke interventies hanteren wij daarbij?
- Wie?
Wie zijn bij de verandering betrokken?
Wie brengen de verandering tot stand?
De kracht van het vier-ballenmodel is dat de vier vragen die in elke verandering zitten,
samenhangend worden beantwoord. Het vier-ballenmodel is meer ordenend dan
verklarend en het brengt de kernvragen uit de veranderkunde samen. Door de kernvragen
uit het vier-ballenmodel in onderlinge samenhang te beantwoorden, kan een gapend gat in
veel veranderplannen worden gedicht.
Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
De weerbarstige praktijk laat zien dat in elke verandering drie dilemma’s aan de orde zijn.
Onderstaande drie dilemma’s bepalen voor een groot deel het succes van de verandering en
moeten dus gemanaged worden.
- Deel en geheel. Dit dilemma heeft betrekking op specialisme versus holisme. Wat
zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele
organisatie en andersom.
- Inhoud en betekenis. Het implementeren van een veranderidee vraagt om (een
proces van) betekenisverlening; de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis
krijgen. ‘making sense’ impliceert dat inhoud wordt vertaald naar de eigen
belevingswereld. De inhoud van het verander idee komt tot leven voor alle partijen
die bij de verandering betrokken zijn en vindt een plek in hun referentiekader.
- Ratio en emotie. Dit dilemma wijst ons op het feit dat in veel veranderingsprocessen
de spanningen meer onder dan boven de tafel spelen. Toch wordt de kracht van
emoties nogal eens onderschat, wat volgens ons organisatieverandering zo lastig kan
, maken. De vraag is hoe we emotie een plek kunnen geven in veranderprocessen,
zonder de ratio tekort te doen?
Bij linksom denkend (planned change) is het verander
idee leidend en op basis daarvan wordt
geïmplementeerd, uitgerold en geborgd. Het
veranderproces volgt dus op het veranderidee: eerst
denken en dan doen. Linksom is de meer klassieke
route, waarbij de route het achtereenvolgens
beantwoorden is van de waarom-, wat-, hoe- en wie-
vraag. (unfreeze – move- freeze)
De benadering van continue verandering kent een
andere volgorde, maar komt uiteindelijk eveneens met
een antwoord op de vier kernvragen. Bij continue
verandering is bij het veranderproces een veranderidee
ontstaan: door te doen gaan we anders denken.
De rechtsom benadering (continuous change) kent
echter een minder vaste route en zet niet de inhoud
voorop. Door in het proces de dialoog aan te gaan – door
te vragen naar het hoe en wie – ontstaat inhoud over
wat er beter kan of moet en wat daarvoor georganiseerd moet worden. (freeze - rebalance
en unfreese)
Hoofdstuk 2; het veranderidee: waarom?
Voor een geslaagde verandering zijn twee dingen nodig: een goed (verander)idee , de
vragen waarom en wat, en een passend proces. Soms in deze en soms in omgekeerde
volgorde. Dit geeft aan dat we het verandervermogen van organisaties snel overschatten.
Inmiddels is wijd en zijd bekend dat 70% van alle organisatieveranderingen tegenvalt.
Management en medewerkers blijven teleurgesteld achter. Het management doet dan
meestal een nieuwe poging of gooit het over een ander boeg. Maar vaak blijft men op de
‘rotonde’ en lukt het niet de cirkel in het gewoontegedrag echt te doorbreken, met opnieuw
een mislukking tot gevolg. Zodoende leren we niet te begrijpen waar het fout gaat met tot
gevolg dat er snel verandermoeheid ontstaat. Wat in de Amerikaanse literatuur wel wordt
aangeduid als het ‘Bend over, here it comes again – verandersyndroom ofwel BOHICA.
Er zijn heel veel veranderkundige modellen, met allemaal een specifieke focus, waardoor ze
van elkaar verschillen maar ook veel overeenkomsten vertonen. Deze allemaal behandelen
maakt het zeer complex. Daarom beperken we ons tot de volgende tweedeling.
- Lineaire benadering à ziet veranderen als iets wat eindig is, als een project dat
verloopt van a naar b.
- Continue beweging à bij deze cyclische benadering krijgt veranderen eerder een
spontaan en doorlopend ‘organisch’ karakter of, zoals Homan het noemt ‘van etwas
zum etwas’.
, Bij veranderingen wordt meestal eerst aandacht besteed aan de omgeving van de
organisatie, aan de context. Een systematische analyse helpt te zien hoe de wereld om de
organisatie heen beweegt en welke rol de organisatie daarin al dan niet speelt. In het
verlengde van deze analyses wordt een visie geformuleerd. Bedrijfskundig is een visie een
‘toekomstdroom die kan’, wat je kunt zien als een finishfoto. Kortom het draait om een
gewenste bestemming die het nastreven meer dan waard is.
Doorgaans zijn er twee wegen voor het beantwoorden van de waarom-vraag omtrent
veranderingen richting de visie:
- Overlevingsprobleem. Een soort doemscenario waarin het hoofdargument luidt: als
we niets doen, gaan we ten onder. (boze buitenwereld model)
- Ambitie. Daarbij gaat het niet om veranderen vanwege overlevingsredenen, maar
juist omdat het nog beter en mooier kan.
Om continuïteit te waarborgen, moet een organisatie waarde creëren voor verschillende
partijen in de organisatie en haar omgeving. In het waarde (aan)bod of de klantwaarde
propositie wordt de belofte van de organisatie aan die partijen verwoord. Die belofte moet
zodanig georganiseerd worden, dat zij wordt gerealiseerd. We zeggen niet voor niets: wat je
belooft, moet je doen. Organiseren is dus niets meer of minder dan het realiseren van de
waarde belofte door de organisatie.
Waardecreatie
Er zijn vijf stakeholders voor wie (gelijktijdig) waarde gecreëerd moet worden:
1. De maatschappij
2. De klant
3. De organisatie
4. Het team
5. De individuele medewerker
Organiseren is het realiseren van waardebelofte ofwel businesspropositie. Veranderen
begint omdat de huidige waardebelofte niet meer voldoet voor een of meer stakeholders.
De belofte aan de klant wordt wel de klantwaardepropositie genoemd. Het populaire model
van treacy en Wiersema met drie strategieën is in dit verband een goed vertrekpunt.
o Operational excellence/ excellente bedrijfsvoering
Hierbij focust het bedrijf op een optimale inrichten van interne processen. Dit betreft
de aanpak waarbij het bedrijf zo goed en goedkoop mogelijk de kernactiviteiten
uitvoert op een wijze die de klant ook waardeert (Ikea)
o Product leadership/ productieleiderschap
Ontwikkeling van innovatieve producten is het uitgangspunt van de organisatie
(Apple). De kwaliteit van het product staat centraal
o Customer intimacy/ klantenpartnerschap
Hierbij wordt de waarde vooral gecreëerd door de relatie met de klant centraal te
stellen. De organisatie blinkt uit in organisatie marketing. (Van Lansschot bankiers)
Naast deze drie bekende strategieën van Treacy en Wiersema zijn er volgens ons nog twee
aanvullende strategieën, namelijk:
- Experience
Essentieel voor deze strategie is dat de klant medeproducent ofwel prosument (een
samentrekking van producent en consument) wordt van een ervaring. De klant helpt
mee om het primaire proces vorm te geven. Niet de producten of dienstensector maar
