Operationeel personeelsmanagement
1. Ontwikkelingen binnen het vakgebied P&O
1.1 het vakgebied P&O
operationeel personeelsmanagement
- het werven en selecteren van personeel (instroom)
- het binden en boeien van personeel (doorstroom)
- het vertrek van personeel (uitstroom)
strategisch personeelsmanagement
- richt zich meer op de ontwikkelingen en veranderingen binnen de
organisatie als geheel en de gevolgen daarvan voor het
personeelsmanagement.
1.2 veranderingen op de arbeidsmarkt
conjunctuur en arbeidsmarkt
- bij economische voorspoed wordt er door bedrijven veel geproduceerd,
aantal werklozen neemt af, arbeidsmarkt is overspannen
- bij slechte economie wordt er minder geproduceerd, overcapaciteit van
werknemers, faillissementen en massaontslagen zijn het gevolg,
arbeidsmarkt is ontspannen.
Vergrijzing en ontgroening
- vergrijzing; percentage ouderen neemt toe, het voeren van leeftijdsbewust
personeelsbeleid is actueel
- ontgroening; afname van het aantal twintigers, heeft een remmend effect
op de instroom van jongeren op de arbeidsmarkt
beroepsbevolking
- beroepsbevolking gaat krimpen; tussen nu en 2040 zal de potentiële
beroepsbevolking afnemen van 10 naar 9 miljoen.
- Allochtone beroepsbevolking zal gaan stijgen
Opleidingsniveau
- Er is meer vraag naar hoogopgeleiden dan aanbod
- De Nederlandse werknemer is beter opgeleid dan tien jaar geleden
Gevolgen voor P&O
- Door deze ontwikkelingen moet P&O actiever zijn. bijvoorbeeld: bij het
doorstroombeleid zal er moeten worden ingespeeld op de omstandigheden
waarin ouderen optimaal kunnen blijven functioneren.
1.3 geschiedenis en ontwikkelingen van personeelsmanagement
kleinschaligheid (voor 1870)
- arbeid vooral thuis of in kleine productiebedrijven, werk was ambachtelijk
van aard. Geen personeelsmanagement
industrialisatie en vroegkapitalisme (1870 – 1918)
, - door industrialisatie werd arbeid op grote schaal georganiseerd. Personeel
werd beschouwd als onmonding en onontwikkeld, moest dankbaar zijn
voor de zorg die door de werkgever werd geboden (lopende band werk)
rationalisatie en economische crisis (1918 – 1945)
- tijdens economische crisis werden productieprocessen gerationaliseerd en
ontstonden de eerste vakbonden.
Economische heropleving (1945 – 1965)
- na de 2e WO komt economie op gang; er moet veel geproduceerd worden.
- Humanrelationsopvatting: er is geen verschil tussen leidinggevenden en
ondergeschikten; loon is niet alleen belangrijk, status en respect tellen ook
mee; normen en waarden van informele groepen waar de werknemer toe
behoort zijn eveneens van belang.
Economische expansie (1965 – 1975)
- Welvaart neemt toe en NL werknemers gaan hun loon vergelijken met
buitenlandse collega’s. Ze eisen meer loon en zeggenschap.
- Krappe arbeidsmarkt: mensen kunnen kiezen uit verschillende banen
- Revionisme: behoefte aan verantwoordelijkheden en ontplooiing.
Stagnatie en heroriëntatie (1975 – 1985)
- Oliecrisis en toenemende internationale concurrentie: faillissementen en
reorganisaties.
- De afdeling P&O moet oog hebben voor de hele organisatie: kwaliteit van
medewerkers is bepalend voor de kwaliteit van de organisatie.
Differentiatie en flexibiliteit (1985 – 2000)
- Bedrijven moeten flexibel worden en personeelsmanagement moet daarin
mee gaan.
- Arbeidscontracten op maat, parttimers nemen toe en aantal vrouwen die
werken ook.
Globalisering en individualisering (2000 – heden)
- Door opkomst van internet, snelle ontwikkelingen op technologische
gebied en buitenlandse im/export moeten de organisaties sneller kunnen
inspelen op veranderingen
- Het nieuwe werken: medewerkers zien graag dat bedrijven aan hun
wensen tegemoetkomen.
Veranderingen binnen het vakgebied P&O
- Van P&O naar O&P ; de nadruk komt steeds meer te liggen op de
organisatie, ipv personeel. De personeelsmanager richt zijn blik niet langer
op het personeel alleen, maar houdt daarbij ook altijd rekening met de rest
van de organisatie.
- Van staf naar lijn; de P&O’er is niet langer degene die alleen maar vanaf de
zijlijn het management adviezen influistert, maar is iemand met een
operationele en strategische taak.
- Van homogeen naar heterogeen; de opkomst van tweeverdieners,
deeltijdwerkers, flexwerkers, maar ook toenemende individualisering,
maken dat het homogene, overzichtelijke personeelsbestand is veranderd
in een heterogeen personeelsbestand dat meer dan ooit maatwerk vereist
(niet alle regeltjes staan simpel in het CAO)
- Van schriftelijk naar digitaal; elektronische HRM diensten
,1.4 Toekomst van P&O
- Leeftijdbewust personeelsbeleid; babyboomers gaan met pensioen, P&O
moet ervoor zorgen dat ouderen langer doorwerken
- Shared services ; administratieve P&O zaken worden door een aparte
afdeling uitgevoerd of worden uitbesteed
- Decentralisering ; het kader CAO is gegeven, invulling daarvan is vrij
- Arbeidsvoorwaarden op maat; door het heterogeen worden van het
personeelsbestand, worden de arbeidsvoorwaarden meer en meer
maatwerk
- Het nieuwe werken; P&O neemt rol van coach in, omdat de medewerker
steeds meer verantwoordelijkheid krijgt
- Nieuwe generaties ; X, Y, Z: de nieuwe medewerkers stellen andere eisen
aan werk dan hun ouders dat deden. P&O moet aan die eisen voldoen.
- Diversiteitbeleid ; bedrijven streven ernaar dat hun personeelsbestand een
afspiegeling is van de maatschappij.
2. Personeels-behoefte en –planning
2.1 Personeelsplanning
Het in kaart brengen van personeelsbehoefte: het aantal en soort
personeelsleden dat een bedrijf nodig heeft om tot een evenwichtig
personeelsbestand te komen.
2.2 personeelsplanning: een stappenplan
1. in kaart brengen van de personeelsbehoefte
- kwalitatieve methoden: gebaseerd op meningen en ervaringen van
deskundigen binnen of buiten de organisatie en worden gebruikt als
aanvullen op kwantitatieve methoden (Delphi-methode, EFTE-methode)
delphi: meningen van managers worden verzameld, en na het horen van
een mening kunnen ze hun mening aanpassen. EFTE: discussie met alle
managers, meningen blijven anoniem, na een aantal rondes vormt een
consensus.
- kwantitatieve methoden: extrapolatiemethode: de behoefte aan
personeel voor de toekomst kan worden afgeleid uit de mate waarin het
personeelsbestand de afgelopen jaren is gegroeid of gekrompen.
Correlatiemethode: er bestaat een verband tussen de
personeelsbehoefte van een onderneming en verschillende factoren als
afzet, marktontwikkeling, dollarkoersen etc.
2. bepalen van het interne personeelsaanbod
- hoe is het personeelsbestand opgebouwd naar leeftijd, geslacht en
opleidingsniveau?
- Waar komen tekorten aan medewerkers voor?
- In welke functies is er sprake van een overschot aan personeel?
- Waaruit bestaan de taken van medewerkers?
- Op welke manier is het loopbaanmanagement vormgegeven?
- Hoe groot is het verloop?
- Wat zijn de loopbaanwensen van de medewerkers zelf?
3. analyseren en voorspellen van de arbeidsmarkt
, - a.d.h.v. cijfers van onderzoeksbureaus kan een bedrijf een indruk krijgen
van toekomstige tekorten of overschotten aan soorten medewerkers. Door
hierop te anticiperen, kan een bedrijf problemen in het personeelsbestand
in de toekomst zo veel mogelijk voorkomen.
4. Planning
- Welke middelen en handelingen moeten er gepland worden om te zorgen
voor een evenwichtig personeelsbestand? Er moeten acties ondernomen
worden op het gebied van werving en selectie, loopbaanmanagement en
ontslag of outplacement.
5. Evaluatie
Er moet gekeken worden naar het effect dat een maatregel heeft op andere
onderdelen binnen de organisatie.
2.3 Personeelsbehoefte
De mate waarin een bedrijf behoefte heeft aan medewerkers
- Kwalitatieve behoefte aan personeel: functies worden uitgebreid,
verdwijnen of worden aangepast, waardoor in de loop der tijd andere eisen
worden gesteld aan het personeel.
- Kwantitatieve behoefte aan personeel: hoeveelheid medewerkers die nodig
is om de taken binnen de organisatie uit te voeren.
2.4 ontstaan van personeelsbehoefte
- afzet ; afzet stijgt en nieuwe werknemers of overcapaciteit wordt ingezet
- productietechnologie; soms nemen nieuwe machines het werk over van
mensen, soms wordt er gevraagd naar nieuwe kennis in de organisatie.
- Organisatieplannen ; personeelsbehoefte hangt samen met doelstellingen
en strategie van de organisatie.
- Arbeidsaanbod ; bv krappe arbeidsmarkt en de technologie wordt hierop
aangepast.
3. Functieanalyse, -beschrijving en – waardering
3.1 functieanalyse
Een functieanalyse is een systematische analyse van de inhoud van een functie
met de daarbij behorende eisen, die aan de werknemer die deze functie moet
vervullen worden gesteld.
Moderne functieanalyses gaan veel meer over resultaatgebieden; de inhoud van
het werk, gedragscriteria en loopbaanontwikkeling.
3.2 functieanalyse: de methoden
- observatie, werk van medewerkers observeren
- interview
- dagboek, medewerkers hun werkzaamheden en bevindingen bijhouden in
een dagboek
- zelf doen, leidinggevenden zelf de werkzaamheden laten uitvoeren voor
een tijdje
- critical incident, een aantal positieve resultaten van gedrag wordt
vergeleken met een aantal negatieve resultaten van gedrag. Dit gedrag is
bepalend voor de functieuitoefening in goed of fout.
3.3 functiebeschrijving
