MANAGEMENT EN
ORGANISATIE.
NAAM | ESMEE AALDERING
STUDENTNR | 4479245
DATUM | 10-01-2024
OPLEIDING | BEDRIJFSKUNDE
MODULE | MANAGEMENT EN
ORGANISATIE
1
,VOORWOORD
Mijn naam is Esmee Aaldering en ik ben op dit moment werkzaam als Operationeel manager bij De Indische in
Nieuw-Vennep. De Indische is een producent van kant- en klaar maaltijden. Als Operationeel manager ben ik
eindverantwoordelijk voor de gehele operatie.
Sinds september 2022 ben ik doorgegroeid van Assistent bedrijfsleider naar Operationeel manager. Hiervoor
werkte ik als Logistiek teamleider bij onze moederonderneming, door deze operationele functies heb ik veel
kennis vanuit de praktijk en ken ik het reilen en zeilen van de werkvloer.
Ik heb mij aangemeld voor de opleiding HBO Bedrijfskunde omdat ik mij graag verder wil ontwikkelen en meer
theoretische- en strategische kennis wil opdoen. Ik wil graag begrijpen waarom we een bepaalde strategie kiezen
en deze dan ook uitdragen naar de operationele afdelingen. Kortom door deze opleiding te volgen wil ik graag de
theoretische kennis vertalen naar de praktijk.
Deze opdracht schrijf ik omdat ik op dit moment de module Management en Organisatie volg, de module wordt
afgerond met het schrijven van een rapport met de beschrijving van de organisatie.
De moduleopdracht heeft veel tijd gekost maar het was ontzettend leerzaam.
Verder wil ik graag mijn werkgever bedanken voor het financieren van deze opleiding en mijn collega’s die mij
hebben geholpen met het meedenken en brainstormen. Als allerlaatst wil ik ook de docent van het NCOI
bedanken voor de leerzame en uitdagende lessen.
Ik wens u veel leesplezier!
2
,SAMENVATTING
De Indische, opgericht in 1985, is een vooraanstaand bedrijf dat verse maaltijden, maaltijdcomponenten en
salades produceert. Het bedrijf heeft zich ontwikkeld tot een betrouwbare leverancier van convenience maaltijden
voor de foodservice-industrie en onderscheidt zich door vakmanschap, flexibiliteit en betrouwbaarheid. De missie
van De Indische is het bieden van smakelijke en gezonde voeding, bereid met dagverse ingrediënten van lokale
telers, waarbij zorgvuldig wordt omgegaan met vet, suiker en zout. Met een breed scala aan relaties en een focus
op kwaliteit en duurzaamheid, streeft De Indische naar klanttevredenheid door middel van maatwerk, creativiteit
en aanpassing aan de marktbehoeften.
De arbeidsverdeling bij De Indische is zowel verticaal als horizontaal, gebaseerd op kosten- en
bestuursmotieven, met een nadruk op efficiëntie en doelbereiking. De operationeel manager speelt hierin een
centrale rol, verantwoordelijk voor de dagelijkse productie, personeelsplanning, kwaliteitsbeheer en
kostenefficiëntie. Deze functie vereist minimaal twee jaar ervaring in de voedingsmiddelenproductie en
een HBO-niveau opleiding.
Leidinggeven bij De Indische combineert taakgerichte en mensgerichte aanpakken. De operationeel manager
hanteert een overtuigende leiderschapsstijl volgens het model van Hersey en Blanchard, waarbij duidelijke
richtlijnen en ondersteuning centraal staan. Dit bevordert samenwerking en motivatie, vooral onder teamleiders
die bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen, maar nog ervaring missen. De persoonlijke aandacht en
betrokkenheid van de manager dragen bij aan een positieve werksfeer en verhoogde motivatie onder
medewerkers.
De organisatiecultuur van De Indische bevat zowel elementen van de rolcultuur als de persoonscultuur volgens
Handy’s model. Dit betekent dat er een duidelijke hiërarchie en gestandaardiseerde processen zijn,
gecombineerd met een sterke focus op persoonlijke aandacht en ondersteuning. Deze cultuur bevordert een
georganiseerde en efficiënte structuur, terwijl individuele bijdragen worden gewaardeerd.
Het beloningsstelsel van De Indische is gebaseerd op een tijdloonsysteem, wat financiële stabiliteit biedt maar
ook risico’s op demotivatie met zich meebrengt. Om dit te compenseren, biedt De Indische niet-financiële
beloningen zoals opleidingsmogelijkheden en promotiekansen, wat bijdraagt aan een positieve werksfeer en
motivatie.
Het productieproces van De Indische omvat de transformatie van verse ingrediënten naar eindproducten. De
Balanced Scorecard (BSC) vertaalt strategische doelen naar concrete meetbare doelen in de categorieën klant,
financieel, leren en groeien, en interne bedrijfsprocessen. Verbetering is mogelijk door meer automatisering, wat
de efficiëntie kan verhogen en fouten kan verminderen.
De strategieformulering van De Indische, gebaseerd op de waardeketen van Porter, identificeert sterke punten
zoals merkidentiteit en klanttevredenheid, en zwakke punten zoals inefficiënties in productie en hoge
inkoopkosten. Investeringen in automatisering en strategische partnerships kunnen de efficiëntie verhogen en
kosten verlagen.
De Indische speelt in op trends zoals gezonde, gemakkelijke maaltijden en duurzame productie. Technologische
vooruitgang biedt mogelijkheden voor efficiënter werken. Strategische actiepunten richten zich op uitbreiding van
biologische maaltijden en strategische partnerschappen met duurzame leveranciers, wat de concurrentiepositie
versterkt en bijdraagt aan een duurzamere toekomst.
De module Management en Organisatie heeft mijn begrip van bedrijfsmanagement vergroot en praktische
vaardigheden verbeterd. Het inzicht in de complexe structuur van een grote organisatie en de waarde van
strategische partnerships en duurzaamheid is versterkt. Op persoonlijk vlak heb ik mijn kritisch en strategisch
denkvermogen verbeterd en ben ik beter voorbereid op leidinggevende beslissingen, wat bijdraagt aan het
succes van De Indische.
3
,INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ....................................................................................................................................................... 2
SAMENVATTING ................................................................................................................................................... 3
1. BESCHRIJVING ORGANISATIEONDERDEEL .................................................................................................. 5
1.1 DE ORGANISATIE .......................................................................................................................................... 5
1.2 ARBEIDSVERDELING ..................................................................................................................................... 5
2. STIJL VAN LEIDINGGEVEN . ............................................................................................................................. 6
2.1 UNIVERSELE THEORIEËN . ............................................................................................................................ 6
2.1.1 MANAGERIAL GRID VAN BLAKE EN MOUTON. ....................................................................................... 6
2.2 SITUATIEAFHANKELIJKE THEORIEËN . ........................................................................................................ 7
2.3 MOTIVATIE EN LEIDERSCHAP . ..................................................................................................................... 7
3. ORGANISATIECULTUUR . ................................................................................................................................. 8
3.1 BELONINGSTELSEL . ...................................................................................................................................... 9
4. PRODUCTIEPROCES . .................................................................................................................................... 10
4.1 BALANCED SCORECARD . ........................................................................................................................... 10
5. STRATEGIEFORMULERING . .......................................................................................................................... 11
5.1 SEGMENTEREN. .......................................................................................................................................... 12
5.2 POSITIONEREN. ........................................................................................................................................... 12
6. ONTWIKKELINGEN. ....................................................................................................................................... 13
7. REFLECTIE. .................................................................................................................................................... 14
4
,1. BESCHRIJVING ORGANISATIEONDERDEEL .
1.1 DE ORGANISATIE
De Indische is een vooraanstaand bedrijf in de productie van verse maaltijden, maaltijdcomponenten en salades.
Het bedrijf, opgericht in 1985, heeft zich ontwikkeld tot een betrouwbare leverancier van convenience maaltijden
voor de foodservice-industrie. De Indische onderscheidt zich door zijn vakmanschap, flexibiliteit en
betrouwbaarheid, geworteld in meer dan 30 jaar ervaring. Het assortiment omvat een verscheidenheid aan
wereldse gerechten, waaronder authentieke smaken uit de Oosterse, Mediterrane en andere internationale
keukens.
De missie van De Indische is gericht op het bieden van smakelijke en gezonde voeding. Dit realiseren ze door
dagvers te koken met verse ingrediënten afkomstig van lokale telers. Daarnaast legt De Indische een sterke
nadruk op het bewust omgaan met ingrediënten zoals vet, suiker, zout en kiest het zorgvuldig alle ingrediënten uit
voor een optimale bereiding.
Met een breed scala aan relaties en een focus op kwaliteitsdienstverlening, benadrukt De Indische de betekenis
van klanttevredenheid en duurzame productie. De activiteiten en diensten omvatten een combinatie van
maatwerk, creativiteit in gerechtenontwikkeling en een voortdurende inspanning om te voldoen aan de
veranderende behoeften van de markt.
1.2 ARBEIDSVERDELING
Door de arbeidsverdeling wordt het werk verticaal en horizontaal over verschillende lagen en afdelingen verdeeld.
Aan de basis van die verdeling liggen het kostenmotief en het bestuursmotief. De optimale manier van
arbeidsverdeling bestaat uit het tegen elkaar afwegen van de voor- en nadelen van de verschillende vormen.
(Eppink et al., 2023, p. 449)
Binnen De Indische zijn er veel verschillende organisatieonderdelen, zoals te zien in bijlage I.
Daarbij heeft De Indische rekening gehouden met het bestuursmotief en het kostenmotief. Hierbij geeft De
Indische duidelijk aan dat het bestuursmotief boven het kostenmotief staat. Zoals de theorie van Kruisinga (1956)
benoemt; het beter is het doel helemaal te bereiken/behalen ook al is het minder efficiënt, dan het
doel helemaal niet te bereiken. Toch heeft De Indische er goed voor gezorgd dat het kostenaspect voldoende
aandacht krijgt door de huidige opbouw van de organisatiestructuur (Eppink et al., 2023).
De gehele productie wordt aangestuurd door de Operationeel Manager.
De functie van Operationeel Manager omvat het zelfstandig dragen van de verantwoordelijkheid voor de
dagelijkse operatie van de totale productie. Dit gebeurt binnen de gestelde kwaliteitsrichtlijnen en met
inachtneming van correcte arbeidsomstandigheden. De Operationeel Manager is lid van het Management Team
en is medeverantwoordelijk voor de algemene bedrijfsvoering. Dit omvat taken als personeelsplanning,
kwaliteitsbeheer, het zorgdragen voor een kostenefficiënte operatie en het bijdragen aan diverse
bedrijfsprocessen zoals HACCP. Er is intensieve samenwerking met verschillende afdelingen waaronder
Kwaliteitsdienst, administratie, bedrijfsbureau en inkoop. De kernkwaliteiten van de functie omvatten efficiëntie,
kwaliteitsbewustzijn, goede communicatieve vaardigheden, en stressbestendigheid. Vereisten zijn onder andere
minimaal twee jaar ervaring in de voedingsmiddelenproductie en HBO-niveau opleiding.
Vanuit de theorie over organisatieontwerp, waarbij taakverdeling, bevoegdheden en afstemming centraal staan,
lijkt de functie goed te zijn gedefinieerd met duidelijke verantwoordelijkheden en samenwerkingslijnen. Echter, de
praktische uitvoering van deze theorie kan variëren afhankelijk van de dynamiek binnen de organisatie en de
interactie tussen verschillende afdelingen.
5
,2. STIJL VAN LEIDINGGEVEN.
Leidinggeven is het omzetten van genomen beslissingen in concrete acties. De leidinggevende stuurt hiermee
het doen en laten (dus het gedrag) van zijn medewerkers aan. Onder dit aansturen valt ook het naderhand
controleren van de uitvoering. Managers zijn dus voor het tot stand komen van resultaten afhankelijk van hun
medewerkers (Eppink et al., 2023, p. 259).
2.1 UNIVERSELE THEORIEËN .
De operationele leiding binnen De Indische wordt gekenmerkt door een aanpak die nadrukkelijk gericht is op de
ondersteuning en betrokkenheid van de medewerkers, zoals blijkt uit de interactie binnen de teams. Deze
benadering, waarbij persoonlijke aandacht en ondersteuning centraal staan, wordt binnen het team zeer
gewaardeerd. De teamleden ervaren dat deze strategie niet alleen de samenwerking binnen het team versterkt,
maar hen ook op individueel niveau motiveert. Het personeel waardeert met name de vaardigheid van de
manager om op een persoonlijke en doeltreffende manier leiding te geven, hetgeen bijdraagt aan een
werkomgeving waarin iedereen zich erkend en gestimuleerd voelt.
Bovendien worden medewerkers actief betrokken bij nieuwe projecten en voelen zij zich gehoord, wat wijst op
een mensgerichte leiderschapsstijl. De leidinggevende hanteert een evenwichtige combinatie van taakgerichte en
mensgerichte leiding, een aanpak die bekend staat als 'management by objectives and self-control'. Samen met
de teamleiders worden doelstellingen voor de afdelingen vastgesteld, die vervolgens met de teams worden
besproken en waaraan gezamenlijk wordt gewerkt. De operationeel manager biedt ondersteuning waar nodig.
Tevens is er grote aandacht voor de productieprocessen en het realiseren van de vooraf gestelde KPI's, wat de
gedrevenheid voor resultaten binnen de organisatie onderstreept.
2.1.1 MANAGERIAL GRID VAN BLAKE EN MOUTON.
Blake en Mouton (1963) zijn ook twee onderzoekers die tot het revionisme behoren. Zij onderscheiden vijf
leiderschapsstijlen die zij in een matrix weergeven. Op de horizontale as staat de mate van aandacht voor de
productie (=taakgerichtheid); op de verticale staat de mate van aandacht voor de mens (=mensgerichtheid).
(Eppink et al., 2023, p. 263)
De leiderschapsstijl die bij De Indische duidelijk naar voren komt kan het best omschreven worden als de stijl 5.5
de middenweg, zie figuur 1. De middenweg vertegenwoordigt een evenwichtige balans tussen de focus op
medewerkers en de nadruk op productieresultaten. Deze benadering kenmerkt zich door het streven naar een
compromis, waarbij zowel de behoeften en het welzijn van de medewerkers als de productiedoelstellingen in acht
worden genomen.
Hoewel deze aanpak zorgt voor een harmonieuze werkomgeving, blijft er potentieel voor verdere ontwikkeling
richting de 9.9 teamstijl. Deze ideale leiderschapsstijl streeft naar een optimale synergie, waarbij een hoge mate
van aandacht voor zowel de medewerkers als de productie wordt gerealiseerd. De overgang naar een 9.9-
teamstijl zou resulteren in een omgeving waarin de betrokkenheid, tevredenheid en motivatie van medewerkers
naadloos samenvloeien met het bereiken van uitmuntende productieresultaten.
Figuur 1: Managerial Grid van Blake en Mouton, toegepast op De
Indische
6
,2.2 SITUATIEAFHANKELIJKE THEORIEËN .
Hersey en Blanchard (1986) hebben een wat zij noemen situationeel leiderschapsmodel ontwikkeld. Zijn
onderscheiden bij het leidinggeven twee aspecten: sturing en ondersteuning. Sturing is een taakgerichte en
ondersteuning is het relatie gerichte gedrag van de manager. (Eppink et al., 2023, p. 264).
Hersey en Blanchard belichten vier leiderschapsstijlen, waarbij elke stijl varieert in de mate van sturing en
ondersteuning:
- Instrueren, waarbij de focus ligt op hoge sturing met minimale ondersteuning;
- Overtuigen, waar zowel sturing als ondersteuning intensief zijn;
- Overleggen, dat een hoge mate van ondersteuning biedt met beperkte sturing;
- Delegeren, waarbij zowel sturing als ondersteuning geminimaliseerd zijn.
Bij De Indische is de operationeel manager een voorstander van de overtuigende stijl van leiderschap, zoals
beschreven door Hersey en Blanchard. Deze aanpak combineert zowel taakgerichte als mensgerichte
elementen, waarbij de manager duidelijke richtlijnen geeft over wat er moet gebeuren en tegelijkertijd openstaat
voor suggesties. De manager biedt veel ondersteuning en zet in op het ontwikkelen van de vaardigheden van de
medewerkers. Deze benadering bevordert een sterke samenwerking en bouwt een relatie op tussen de manager
en de teamleden, waardoor er een solide basis ontstaat voor het uitvoeren van taken en het behalen van doelen.
De teamleiders binnen De Indische passen binnen het profiel van 'Bereidwillige maar matig deskundige
medewerkers', zoals Hersey en Blanchard dat omschrijven. Ze tonen een grote bereidheid om
verantwoordelijkheden op zich te nemen en taken uit te voeren echter mist er nog enige expertise en ervaring. De
overtuigende stijl van de operationeel manager is daarom bijzonder effectief, aangezien deze stijl niet alleen
sturing geeft maar ook de ontwikkeling en groei van de teamleiders ondersteunt. Door deze aanpak worden de
teamleiders gestimuleerd om hun deskundigheid te vergroten.
2.3 MOTIVATIE EN LEIDERSCHAP .
Op basis van de beschreven theorieën en de praktijken bij De Indische kan worden afgeleid dat medewerkers in
de huidige situatie waarschijnlijk meer gemotiveerd worden. Dit is om de volgende redenen:
- De operationele leiding bij De Indische legt nadruk op persoonlijke aandacht en ondersteuning voor de
medewerkers. Deze benadering, waarbij individuele behoeften en welzijn centraal staan, draagt bij aan
een positieve werksfeer. Medewerkers voelen zich gewaardeerd en erkend, wat een belangrijke
motivator is.
- Betrokkenheid bij projecten: Medewerkers worden actief betrokken bij nieuwe projecten en hun inbreng
wordt gewaardeerd. Dit gevoel van bijdrage en invloed op het werkproces verhoogt de betrokkenheid en
motivatie van medewerkers, omdat ze zien dat hun bijdragen directe impact hebben.
- Balans tussen taak- en mensgerichtheid: De operationeel manager hanteert een evenwichtige combinatie
van taakgerichte en mensgerichte leiding. Deze balans zorgt ervoor dat medewerkers zich zowel
uitgedaagd voelen in hun taken als ondersteund in hun persoonlijke ontwikkeling, wat bijdraagt aan een
hogere motivatie.
- Management by objectives and self-control: Door samen met teamleiders doelstellingen vast te stellen en
te werken aan gezamenlijke doelen, voelen medewerkers zich meer betrokken bij het eindresultaat. Het
instellen van duidelijke, haalbare doelen kan de motivatie verder versterken door een gevoel van
voldoening en prestatie te geven wanneer doelen worden bereikt.
- Overtuigende leiderschapsstijl: De voorkeur van de operationeel manager voor een overtuigende stijl van
leiderschap, die zowel sturing als ondersteuning biedt, is bijzonder effectief in het motiveren van
medewerkers. Deze aanpak helpt bij het ontwikkelen van de vaardigheden van de medewerkers en zorgt
voor een sterke samenwerking en een positieve werkomgeving.
- Ontwikkeling en groei: De nadruk op het ontwikkelen en vergroten van deskundigheid onder de
teamleiders, en bij uitbreiding alle medewerkers, draagt bij aan een cultuur van voortdurende verbetering
en persoonlijke groei. Dit niet alleen verhoogt de motivatie, maar draagt ook bij aan de algemene
tevredenheid van medewerkers.
Gezien deze factoren is het aannemelijk dat de huidige benaderingen en praktijken bij De Indische leiden tot een
verhoogde motivatie onder de medewerkers. Het creëren van een ondersteunende, betrokken en doelgerichte
werkomgeving vormt de basis voor een gemotiveerd en toegewijd team.
7
,3. ORGANISATIECULTUUR.
Sanders en Neuijen (1988) definiëren bedrijfscultuur als de ‘gemeenschappelijke verstandhouding van de leden
van en belanghebbende bij het bedrijf. Deze gemeenschappelijke verstandhouding heeft betrekking op hoe het
dagelijks in de onderneming toegaat’. (Eppink et al., 2023, p. 562).
Het model van Handy, ontwikkeld in 1996, koppelt de bedrijfscultuur aan de strategie en structuur van een
organisatie waarbij het vooral kijkt naar machtsverdeling en samenwerkingsniveaus. Het model identificeert vier
primaire culturen:
1. Taakcultuur: Gericht op prestaties en resultaten, waarbij de nadruk ligt op professionaliteit, samenwerking
en flexibiliteit. Dit type cultuur is typisch voor project-gebaseerde of matrixorganisaties en is vooral
effectief in dynamische en veranderlijke markten.
2. Machtscultuur: Gecentreerd rond een sterke leider, met weinig regels en procedures, waarbij
besluitvorming is gecentraliseerd. Deze cultuur is effectief in kleine, ondernemende organisaties maar
kan problemen opleveren naarmate de organisatie groeit.
3. Persoonscultuur: Plaatst het individu centraal, met een focus op professionaliteit en zelfstandigheid.
Elementen van deze cultuur te vinden in professionele organisaties.
4. Rolcultuur: Gekenmerkt door een duidelijke hiërarchie en gestandaardiseerde processen, met een
nadruk op regels en procedures. Deze cultuur is typisch voor bureaucratische organisaties en is gericht
op efficiëntie en stabiliteit.
Het model van Handy benadrukt dat de onderliggende waarden en aannames van elke cultuur verschillende
implicaties hebben voor het succes van de organisatie. Organisatiecultuur wordt gezien als een cruciale factor
voor het succes, waarbij elke cultuurtype unieke voordelen en uitdagingen biedt. Het model helpt bij het begrijpen
van hoe organisaties functioneren en hoe ze kunnen navigeren door veranderingen en uitdagingen in hun
omgeving.
Op basis van de beschreven organisatiestructuur en werkwijze van De Indische past De Indische zowel
elementen van de rolcultuur als de persoonscultuur toe volgens het model van Handy.
Rolcultuur kenmerkt zich door een duidelijke hiërarchie, gestandaardiseerde processen en een nadruk op regels
en procedures. De beschrijving van de arbeidsverdeling binnen De Indische, met een duidelijke verdeling van
werk over verschillende lagen en afdelingen, suggereert een georganiseerde structuur met duidelijke rollen en
verantwoordelijkheden. De systematische aanpak waarbij rollen, regels en procedures belangrijk zijn voor het
behalen van bedrijfsdoelstellingen, wat typisch is voor een rolcultuur.
Tegelijkertijd toont De Indische ook kenmerken van een persoonscultuur, waarbij het individu en de bijdrage aan
de organisatie centraal staan. De leiderschapsstijl binnen De Indische, zoals beschreven in hoofdstuk 2,
benadrukt persoonlijke aandacht, ondersteuning en betrokkenheid bij medewerkers. De operationeel manager
richt zich op het motiveren en ontwikkelen van teamleden, wat wijst op een waardering voor individuele talenten.
Deze mensgerichte benadering, waarbij medewerkers worden betrokken bij projecten en hun inbreng wordt
gewaardeerd, past goed binnen een persoonscultuur.
Deze combinatie tussen de rol- en persoonscultuur suggereert dat De Indische streeft naar een evenwicht tussen
het handhaven van een georganiseerde en efficiënte structuur, terwijl het ook de unieke bijdragen van elk individu
binnen het bedrijf erkent en waardeert.
Taakcultuur Machtscultuur Persoonscultuur Rolcultuur
•Resultaatgericht • Hiërarchisch •Taakspecialisme • Veel regels
•Samenwerking • Weinig procedures • Focus op mensen • Standaard processen
•Flexibiliteit • Loyaliteit •Zelfstandigheid • Stabiliteit
• Competitief •Onafhankelijkheid • Focus op efficiëntie
Figuur 2. De 4 primaire culturen volgens model van Handy.
8
,3.1 BELONING STELSEL .
Bij De Indische zijn de functies onderverdeeld in diverse salarisschalen en worden medewerkers toegewezen aan
bepaalde functiegroepen. Elke medewerker krijgt duidelijkheid over zijn of haar specifieke rol door middel van een
functiebeschrijving. Deze indeling wordt ook wel functieclassificatie genoemd, De Indische volgt de Collectieve
Arbeidsovereenkomst (CAO) voor de gemaksvoeding industrie.
Volgens de beloningsstelsels van Eppink et al. (2023), hanteert De Indische een tijdloonsysteem. Dit houdt in dat
medewerkers een vast maandinkomen ontvangen, ongeacht individuele prestaties. Dit zorgt voor financiële
stabiliteit voor de werknemers, maar kan tegelijkertijd leiden tot een gebrek aan motivatie.
Een beperking van dit systeem is namelijk dat er geen onderscheid gemaakt wordt tussen de prestaties van
individuele medewerkers, wat soms kan leiden tot demotivatie en onderlinge wrijvingen. Dit omdat medewerkers
worden beloond op basis van gewerkte uren en niet op basis van prestaties of bijvoorbeeld een bonus.
Naast een financiële vorm van belonen biedt De Indische ook beloningen die niet financieel van aard zijn. Zoals
de mogelijkheid tot verdere opleiding en kansen op promotie. De Indische benadrukt het belang van
professionele groei en ontwikkeling door medewerkers ook intern te laten doorgroeien.
De beloningen bij De Indische lijken overwegend een positieve invloed te hebben op de werksfeer en de
motivatie van de medewerkers. Het aanbieden van niet-financiële beloningen, zoals opleidingsmogelijkheden en
promotiekansen, heeft een positieve invloed. Dit verhoogt niet alleen de betrokkenheid en tevredenheid van de
medewerkers, maar bevordert ook een cultuur van groei en ontwikkeling binnen de organisatie.
Hoewel het tijdloonsysteem het risico met zich meebrengt van demotivatie vanwege het gebrek aan prestatie
gerelateerde beloningen, lijken de positieve aspecten van financiële stabiliteit de nadelen te compenseren.
Hierdoor kan worden geconcludeerd dat de beloningen bij De Indische in het algemeen een positieve invloed
hebben op de werksfeer.
9
, 4. PRODUCTIEPROCES.
Alle organisaties streven naar het bereiken van vooraf geformuleerde resultaten. Om die te bereiken, moet een
organisatie bepaald goederen of diensten aan afnemers leveren. Dit noemt men output van een organisatie. Om
die output te kunnen leveren, moet een organisatie grondstoffen inkopen. Dit noemt men input. Binnen de
organisatie wordt de input omgevormd tot output. Dit proces noemt men de throughput of het
transformatieproces. (Eppink et al., 2023, p. 40).
De input voor De Indische omvat (verse) ingrediënten zoals groenten, vlees, kruiden en andere grondstoffen die
nodig zijn voor de bereiding van de maaltijden. Tijdens het transformatieproces worden de ingrediënten verwerkt
tot maaltijden, maaltijdcomponenten en salades. Dit proces omvat verschillende stappen zoals het koken van de
maaltijden, het assembleren van de maaltijden en het stickeren van de maaltijden. De output van De Indische
bestaat uit de uiteindelijke producten: verse maaltijden, maaltijdcomponenten en salades, die klaar zijn voor
distributie. In figuur 3 wordt het productieproces van De Indische schematisch weergeven.
•Koken
Through- maaltijden Kant en klaar
Input Grondstoffen Output maaltijden
put •Assembleren
maaltijden
Figuur 3. Productieproces van De Indische.
4.1 BALANCED SCORECARD .
De balanced scorecard (BSC) is uniek voor iedere organisatie. Een balanced scorecard is een vertaling van de
strategische doelen naar concrete, meetbare doelen. Deze Key Performance Indicators (KPI’s) worden
onderverdeeld in vier categorieën namelijk: 1. Klant, 2. Financieel, 3. Leren en groeien, 4. Interne bedrijfsprocessen.
Voor De Indische is de BSC ontwikkeld met de doelstellingen per categorie, hierbij is aangegeven hoe dit wordt
gemeten en welke initiatieven hiervoor nodig zijn. De BSC is uitgewerkt in tabel 1.
Tabel 1 BSC voor De Indische
Doelstellingen Verhogen van klanttevredenheid
Maatstaven Klanttevredenheidsscore (via enquêtes)
Klant Concrete doelen Bereiken van een klanttevredenheidsscore van 90%
Initiatieven Regelmatige klanttevredenheidsonderzoeken uitvoeren, verbeteren van klantenservice.
Doelstellingen Verhogen van de omzet en verbeteren van de winstgevendheid
Maatstaven Jaarlijkse omzetgroei, operationele kosten als percentage van de omzet
Financieel
Concrete doelen Jaarlijkse omzetgroei van 10%, verlaging van de operationele kosten met 3%
Initiatieven Optimaliseren van de productieprocessen, uitbreiden nieuwe markten en verbeteren van inkoopstrategie
Doelstellingen Ontwikkelen van medewerkers
Leren en Maatstaven Aantal bijgeschoolde medewerkers
groeien Concrete doelen Training van 80% van de medewerkers in efficiënt en effectief werken.
Initiatieven Opzetten van een trainingsprogramma en teambuildingactiviteiten.
Doelstellingen Optimaliseren van de efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsprocessen
Interne
Maatstaven Doorlooptijd verkorten, percentage foutloze leveringen en output verhogen
bedrijfs- Concrete doelen Verkorten doorlooptijd met 15%, realiseren van 98% foutloze leveringen en verhogen van productiviteit met 10%
processen Initiatieven Implementeren van Lean en Six Sigma, workflows aanpassen.
Een verbetering in de BSC voor De Indische is het vergroten van de automatisering binnen de interne
bedrijfsprocessen. Door meer te investeren in automatisering kan De Indische efficiëntie verhogen en fouten
verminderen. Hierbij kan gedacht worden aan digitaliseren van handmatige processen en het implementeren van
slimme systemen die de productiviteit kunnen boosten. Dit kan leiden tot snellere doorlooptijden en hogere
kwaliteitsstandaarden voor de producten. Door deze focus kan De Indische zich beter aanpassen aan de snel
veranderende markteisen en de concurrentie voorblijven.
10
