Moduleopdracht
Strategie en Business Performance
Wendbaarheid ten tijde van een pandemie
Naam:
Studentnummer:
Datum: 15 april 2020
NCOI Opleidingsgroep
HBO Bachelor Bedrijfskunde
Strategie en Business Performance
Docent:
Vertrouwelijk
5
,Voorwoord
-INGEKORT- Alvorens u start met het lezen van mijn moduleopdracht, wil ik mij graag aan u voorstellen.
Mijn naam is …., XX jaar en woonachtig in ….. Na het afronden van mijn opleiding ben ik terecht gekomen bij een internationale
firma in de …. sector als …. Ik had het hier enorm naar mijn zin, maar miste mijns inziens toch wat theoretische basiskennis om
binnen deze functie te kunnen groeien en ontwikkelen.
Dit was het moment waarop ik besloot mij aan te melden voor de bachelor bedrijfskunde. Inmiddels bevind ik mij in de laatste
fase van deze opleiding, en kijk ik enorm uit naar het behalen van mijn diploma.
-Verhuizing buitenland-
Binnen twee maanden na aankomst in …. vond ik een baan bij Bedrijf. Hier ben ik werkzaam als administratief medewerker op
afdeling.
Beoordeling 9
Cijfer 9 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Motivatie:
Inhoud: Prima uitwerking van deze moduleopdracht met Internationaal tintje. Voldoende aansluiting op de algemene
leerdoelen, waarbij de verplichte onderdelen uit de exameninformatie voldoende zijn uitgewerkt. Niveau voldoende
aangetoond met voldoende en correcte toepassing van de theorie. Voldoende en relevante onderbouwing vanuit de
theorie. Samenvatting voldoet aan de eisen van een samenvatting
Vorm: Aantal pagina's of woorden is conform aanwijzingen in de Exameninformatie. Structuur is logisch opgebouwd
en navolgbaar. Voldoende en correcte literatuurverwijzingen. Taalgebruik is vlot leesbaar, begrijpelijk en correct.
Literatuurlijst is conform APA-normen.
Verbeterpunten: Gebruik het voorgeschreven lettertype [Arial], of in ieder geval een ander schreefloos lettertype.
'Bijlagen' hoort geen hoofdstuknummer te krijgen.
Tips: Gebruik een steunkleur om teksten aantrekkelijker te maken.
1
, Samenvatting
De aanleiding voor het schrijven van dit innovatierapport is de veranderende omgeving op globaal niveau wegens de huidige
pandemie. In reactie op het nieuwe coronavirus (COVID-19) zijn scholen gesloten en aanbevelingen gedaan tot het beperken van
sociale contacten. De studenten van Universiteit wendden zich tot digitale hulpmiddelen voor het volgen van lessen, het afleggen
van examens en toegang tot ondersteunende dienstverlening. In dit rapport wordt bekeken op welke wijze (informatie-
)technologische ontwikkelingen kunnen bijdragen aan de transformatie naar digitaal dienstverlenen.
Het businessmodel van de organisatie wordt onderzocht aan de hand van het Business Model Canvas. Hieruit kwam naar voren
dat het huidige businessmodel van het carrièrecentrum bestaat uit de combinatie van een Open Business Model met een inside-out
concentratie en een Multi-Sided Platforms patroon. De inventarisatie van de omgevingsthema’s marktkrachten, branchekrachten,
kerntrends en macro-economische krachten wezen uit dat de onrust omtrent covid-19 de waardeproposities sterk ontregelen. De
abrupte verschuiving van fysiek naar digitaal/on-demand dienstverlenen vormt een bedreiging voor het marktaandeel.
De omgevingsanalyse toont onbenut potentieel op het gebied van samenwerkingen, wat ten tijde van grote onzekerheid uiterst
belangrijk blijkt. Er is groeiende vraag naar verbetering en verdieping van de service inhoud, met interessante thema’s geschikt
voor verbreding van intellectueel productaanbod. Het gebrek aan datageneratie vormt een struikelblok voor de verbreding van dit
productaanbod. De kernspelers in de waardeketen van het carrièrecentrum zijn haar medewerkers die content ontwikkelen en
leveren. Daarnaast is het online platform (carrièreportaal) essentieel, omdat dit de verbindende schakel vormt tussen de
verschillende markt- en klantsegmenten.
Voorts toont de analyse dat de overheid het businessmodel van het carrièrecentrum sterk kan beïnvloeden. De gevolgen van
uitvoering van de corona gerelateerde maatregelen en bezuinigingen kunnen van grote invloed zijn op het bestaansrecht van het
carrièrecentrum. Het is daarom essentieel dat de afdeling inspeelt op technologische kerntrends en de communicatietechnologie
en digitale leeromgeving aanscherpt. De huidige crisis biedt ook nieuw perspectief. Het navigeren van het “nieuwe normaal”
rondom arbeidsparticipatie en dienstbetrekking is een kans om het voortouw te nemen en de marktpositie te versterken. Verder
wordt duidelijk dat de pandemie zijn tol eist op de huidige economische infrastructuur. Tijdelijke (nood)regelingen maken het
onmogelijk een deel van de waardeproposities, zoals evenementen, uit te voeren.
De huidige strategie van de Bedrijf omvat zes strategische prioriteiten voor de komende vier jaar: ervaringsgericht en actief leren,
excellentie in onderzoek, het integreren van inheemse perspectieven, prioriteit geven aan inclusiviteit, diversiteit en
betrokkenheid, uitbreiden en verbeteren van Masterprogramma’s van wereldklasse en het transformeren van infrastructuur,
fysieke ruimte en IT. Met name het transformeren van de digitale infrastructuur is een belangrijke technologische verandering
waaraan in deze crisis prioriteit wordt geschonken. Echter, wordt de beoogde tijdlijn voor uitvoering van dit strategisch speerpunt
sterk beïnvloed door de coronacrisis. Dit vormt een bedreiging voor succesvolle technologische innovatie, omdat tijdsdruk de
verandering bemoeilijkt. De gewijzigde tijdlijn kan resulteren in investeringen die niet waren begroot voor dit jaar, en hierdoor
moeten de verwachtingen en strategische prioriteiten wellicht worden bijgesteld.
Binnen de faculteit is op organisatieniveau enige grip op de processen en controle en aandacht voor prestatieverbeteringen aan de
hand van het Balanced Scorecard-model. Echter, is de koppeling met de primaire processen van het carrièrecentrum slechts
indirect of impliciet van aard. Dit gebrek aan sturing laat veel ruimte over voor eigen interpretatie van performance management
op afdelingsniveau, wat resulteert in onvoldoende controle en aandacht voor proces- en prestatieverbetering van operationele
processen. Het optimaliseren van het business performance managementsysteem is daarmee een belangrijke technologische
verandering en zal naar verwachting nieuwe perspectieven bieden voor het carrièrecentrum met oog op de herinrichting/verfijning
van de operationele processen. Een aansluitend performance managementsysteem zal relevante stuurinformatie genereren wat de
overgang naar digitale dienstverlening zal bespoedigen, en eveneens kan dienen als databron voor de ontwikkeling van
intellectuele producten.
Met toepassing van de Blue Ocean strategie is nagegaan welke elementen van de Waardepropositie te elimineren, terug te
dringen, te verheven of te creëren op basis van de voorgaande analyseresultaten. Dit resulteerde in de volgende aanpassingen van
het Business Model Canvas: het organiseren van evenementen kan geëlimineerd worden, personeelskosten kunnen mogelijk
worden teruggedrongen doordat technologische innovatie flexibele inzetbaarheid verhoogt, de functionaliteit van het
carrièreportaal moeten worden uitgebreid met primaire diensten waardoor de nieuwe klantrelatie selfservice in het Business
Model Canvas ontstaat, en tot slot zal het intellectueel productaanbod moeten worden verbreed, wat middels optimalisering van
de business performance cascadering mogelijk wordt gemaakt.
De geïnventariseerde risico’s hebben betrekking op de gebieden beveiliging, competentie en motivatie van medewerkers, en
financiële druk en bezuinigingen. Deze risico’s kunnen grotendeels worden ondervangen middels beveiligingsvoorwaarden,
transformationeel leiderschap en een beheerste en gefaseerde implementatie van nieuwe ICT-functionaliteiten.
Om in de toenemende complexiteit van de pandemie en onder de verhoogde kostendruk te kunnen blijven opereren, is innovatie
van het businessmodel en herinrichting van de ICT dus noodzakelijk. Met de komst van ICT 3.0 zullen de grenzen tussen digitale
en fysieke dienstverlening vervagen. De toepassing van agile en lean ontwikkelen betekent ook dat er in het businesspatroon een
verschuiving plaatsvindt van inside-out naar outside-in focus. De voortgang van het innovatieproject kan gemeten worden aan de
hand van een gefaseerd veranderplan en expliciete KPI’s.
2
