Hierbij een voorbereiding op het mondeling tentamen van MAC. Alle gegevens in deze voorbereiding zijn geordend per vraagstuk en per punt dat gegeven wordt in de rubric.
1A SOFT controls
Soft controls zijn beheersmaatregelen om het gedrag van de werknemers in goede banen te leiden,
de werknemers gemotiveerd krijgen en normen en waarden meegeven zodat zij loyaler en meer
integer worden.
Hard controls zijn gericht op de kennis en vaardigheden (op echte zichtbare feiten)
Het verschil tussen hard en soft is dat er bij soft een omgeving wordt gecreëerd waarin werknemers
uit zichzelf gedrag gaan tonen in het belang van de organisatie en bij hard control kunnen er
maatregelen worden genomen die ongewenst gedrag direct afdwingen.
Voorbeelden (4 & 6 punten)
Helderheid
Binnen het bedrijf heeft de directie een code of conduct opgesteld. Alle werknemers kunnen over
deze informatie beschikken en zo is het bij de werknemers duidelijk welk gedrag gewenst is.
Voorbeeldgedrag
Managers worden aangemoedigd het goede voorbeeld te geven. Dit heeft positieve invloed op het
gedrag van individuen binnen de organisatie.
Bespreekbaarheid
Op het gebied van sfeer wil de directie het graag houden zoals het vroeger was; namelijk een open
en informele sfeer. Om dit te bereiken moet het management vaak op de werkvloer aanwezig zijn en
persoonlijk in gesprek gaan met het personeel wat betreft de doelstellingen en resultaten.
Betrokkenheid
Het persoonlijk in gesprek gaan met het personeel laat ook weer de betrokkenheid binnen de
organisatie zien. Ondanks dat het waarschijnlijk meer werk is, komt het een stuk persoonlijker over
en kan de betrokkenheid zorgen voor dat de doelstellingen beter nageleefd worden. Verder is er een
zeer uitgebreide overlegstructuur ingevoerd, waarin de voortgang van het bedrijf continue gemeten
wordt a.d.h.v. vooraf ingevulde gedetailleerde rapporten over omzet en productietijden. Dit zorgt
ervoor dat deze informatie makkelijk te raadplegen is door de werknemers, en zij zo dus meer
betrokken zijn.
,Uitvoerbaarheid
Binnen het bedrijf BALDR zijn er uitgebreide regels en procedures ten aanzien van de administratieve
handelingen omtrent het inkoopproces waarbij functiescheiding een belangrijke rol speelt. Voor het
inkoopproces zijn er alleen regels en procedures opgesteld omdat er daar sprake van fraude was.
Transparantie
Er wordt een transparante sfeer gecreëerd doordat er van managers verwacht wordt dat zij, net als
de directie, vaak op de werkvloer aanwezig zijn en met de medewerkers praten over de
doelstellingen en resultaten.
Aanspreekbaarheid
Het doel van de directie is om een sfeer binnen het bedrijf te creëren die open en informeel is.
Doordat de managers vaak op de werkvloer aanwezig zijn, zullen medewerkers makkelijk met hun in
gesprek komen.
Handhaving
Na de fraude die plaats vond in het inkoopproces zijn twee werknemers ontslagen. Overtreders
werden hier door het bedrijf bestraft en dit laat dus een voorbeeld van handhaving zien.
Oordeel op de beheersmaatregelen van BALDR (8 punten)
Over de aanspreekbaarheid, bespreekbaarheid, transparantie en handhaving valt het een en ander
te zeggen. Na de fraude binnen het inkoopproces duurde het een tijd voordat de medewerkers pas
ontslagen werden. Dit komt door het zogenaamde ‘laissez-faire’ beleid binnen het bedrijf, wat
inhoudt dat ze zoveel mogelijk willen laten gaan zonder in te grijpen. Ook nu speelt er weer een
kwestie waarbij de Assistent Controller waarbij er sprake is van fraude in het verkoopproces. De
Assistent Controller heeft haar twijfels in hoeverre in het bedrijf dit soort problemen aan de orde
worden gesteld en of men elkaar hierop aanspreekt. Dit zijn twee voorbeelden waaruit blijkt dat de
soft controls bij bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid niet voldoende zijn. Een
beheersmaatregel hiervoor kan zijn dat er een vertrouwenspersoon aanwezig moet zijn binnen
BALDR.
Ook de handhaving is onvoldoende, aangezien het door het ‘laissez-faire’ beleid erg lang duurde
voordat de twee overtreders gesanctioneerd werden en ook nu met dit nieuwe dilemma het de
vraag is of en wanneer dit gaat gebeuren.
Tot slot komt er kritiek vanuit de organisatie dat er sprake zou zijn van conformisme. Dit houdt in dat
er binnen een groep er de dwang is om zich als individu aan te moeten passen aan de opvattingen en
gedragingen die binnen de groep heersen. De werknemers binnen de organisatie hebben dus het
gevoel dat directie en managers een te hoge betrokkenheid eisen, waardoor ze hun eigen
opvattingen en gedrag niet meer kunnen uiten.
1B cultural control, result control, action control & personnel control
Uitleg begrippen (2 punten)
Om de resultaten van een organisatie te monitoren en te sturen wordt een management control
system gebruikt. Binnen dit systeem bestaan er vier vormen van control. Dit zijn result, action
personnel, en cultural control.
Er wordt van een result control gesproken wanneer individuen verantwoordelijk worden gesteld
voor resultaten. Deze resultaten kunnen zowel financieel als niet financieel zijn. De gestelde targets
worden hierbij vaak gebaseerd op het budget en gedrag wordt beloont of bestraft.
,Actions control richten zich op het handelen van individuen. Dit kunnen zowel fysieke als
administratieve beperkingen zijn zoals een kluis voor het geld en wachtwoorden voor bepaalde
systemen. Zo kunnen sommige handelingen alleen worden uitgevoerd door een selecte groep
medewerkers. Ook kunnen sommige handelingen juist weer aangemoedigd worden, omdat verwacht
dat dit positieve resultaten op levert.
De personnel controls zijn bedoeld om te zorgen dat de medewerkers gecontroleerd en gemotiveerd
worden. Deze richting zich indirect, via het individu, op de bedrijfsactiviteiten of resultaten. Te
denken valt hierbij bijvoorbeeld aan personeelsselectie of taakverdeling. Personnel controls behoren
zowel tot de hard en de sof controls. Een beoordelingsgesprek is een voorbeeld van personnel, maar
daar kunnen zowel harde cijfers als normen en waarden besproken worden.
Cultural controls, deze zijn er om binnen de organisatie elkaar te motiveren en te wijzen op
eventueel verkeerd gedrag. Met deze controls is het doel een bepaalde bedrijfscultuur te creëren.
Een voorbeeldfunctie van de leiding binnen een bedrijf is een voorbeeld van een cultural control.
Voorbeelden + sterke/zwakke punten (4, 6 & 8 punten)
Bij BALDR gaan de managers met de werknemers in gesprek over doelstelling en resultaten. Zo
weten de werknemers wat van hun wordt verwacht en kunnen ze hiernaar toe werken. Verder
worden de divisie-managers aangestuurd door afspraken te maken over de te behalen resultaten.
Dit zijn beide voorbeelden van result controls, het is namelijk duidelijk voor de werknemers wat van
hun verwacht wordt qua resultaten en zij kunnen hier naartoe werken, hetzelfde geldt voor de
divisie-managers. Werknemers weten op deze manier precies welke resultaten zij moeten behalen,
dit is positief voor BALDR.
De divisie-managers worden buiten de te behalen resultaten ook aangestuurd door opgestelde
procedures. Verder zijn er ook regels en procedures bij het inkoopproces opgesteld na een recente
fraude. Deze opgestelde regels en procedures geven duidelijkheid over de gewenste handelingen
van de werknemers en managers, en zijn dus een voorbeeld van een action control. Dit is om deze
redenen positief voor de bedrijfsvoering binnen BALDR, er zullen zo minder fouten gemaakt worden
en de werknemers weten waar zij aan toe zijn.
Verder is er ook een gedragscode op gesteld bij BALDR. Deze gedragscode beschrijft het gewenste
gedrag van de werknemers en samen met de voorbeeldfunctie van de managers is het gewenste
effect betrokkenheid en loyaliteit binnen de organisatie. Het doel van een gedragscode is de cultuur
binnen een bedrijf vormgeven. Daarom is dit samen met de voorbeeldfunctie van de managers een
voorbeeld van een cultural control. Met de voorbeeldfunctie van de managers, de gedragscode en
de open cultuur hoopt men dat de werknemers elkaar ook aanspreken op ongewenst gedrag. Het
nadeel van deze gedragscodes kan zijn dat als het te ver wordt doorgevoerd, dat er dan een
conformiteitsdwang kan ontstaan, dat is de dwang tot aanpassing aan de gedragen binnen de groep,
dat kan tot een gespannen sfeer leiden.
Tot slot is er de personnel control, de voortgang en beoordelingsgesprekken die bij BALDR
plaatsvinden zijn hier een voorbeeld van. Dit gaat over de persoonlijke handelingen van de
werknemers en heeft indirect invloed op het bedrijfsresultaat.
Uit de casus blijkt wel dat de assistent controller twijfelt aan de openheid van de cultuur binnen de
organisatie. Het blijkt dus dat ondanks de voorbeeldfunctie van managers en de gedragscodes dit
niet altijd tot het juiste gedrag leidt binnen BALDR.
, 1C Controlmix
Uitleg begrippen (2 punten)
Tight control is een strakke control handhaving waarbij gedetailleerde afspraken worden gemaakt en
er weinig ruimte is voor een eigen inbreng van het personeel. De kans op fraude en fouten wordt
hierdoor kleiner, maar de werksfeer en de motivatie lijden hier vaak onder. Een voorbeeld hiervan
zijn de gedragscodes die ondertekend moeten worden en tot in detail zijn uitgelegd.
Loose control laat de teugels wat meer vieren, er zijn alleen afspraken op hoofdlijnen en het
personeel heeft veel inbreng. Een voorbeeld hiervan zijn gedragscodes op hoofdlijnen, kort
uitgelegd.
Voorbeelden (4 & 6 punten)
Het inkoopproces van BALDR is erg strikt geregeld met gedetailleerde afspraken over de te behalen
productietijden en omzet. Ook zijn er gedragscodes binnen BALDR die tot de tight controls behoren.
Het is voor de werknemers goed om afspraken te hebben over het productieproces, zo weten zij
precies wat ze kunnen verwachten. Echter hebben zij zelf geen inspraak wat tot onenigheid kan
leiden.
De rest van de bedrijfsvoering wordt vooral gedaan o.b.v. loose controls. De managers hebben op
hoofdlijnen een aantal dingen doorgekregen, maar niet erg specifiek. Dit is positief voor de
managers, zo kunnen zij hun eigen draai eraan geven. Maar dit kan door deze reden ook negatief
uitpakken. De directie zelf heeft aangegeven graag op hoofdlijnen te werken, een loose control lijkt
dus erg geschikt voor BALDR. Al zijn tight controls op sommige aspecten ook wel erg belangrijk.
1D
De kwestie benoemen als een ethisch dilemma (2 punten)
De Assistent Controller heeft in de boekhouding ontdekt dat verkopers uit de Divisie Zuid-Nederland
klanten hebben benaderd om vlak voor het einde van het vorige boekjaar relatief grote
hoeveelheden af te nemen, met als garantie dat overtollige voorraden geretourneerd konden
worden met een compensatie voor geleden opslagkosten. Hierdoor kan er veronderstellen dat door
deze cijfers het lijkt alsof zij beter hebben gepresteerd dan de andere divisies of hiermee hun bonus
hebben gehaald. Dit is een vorm van onethisch handelen om zelf een hogere bonus op te kunnen
strijken.
De Assistent Controller zit nu in een lastige positie, want ze heeft haar twijfels m.b.t. het klimaat
binnen het bedrijf. Zij weet niet goed of het binnen het bedrijf de normale gang van zaken is om
dilemma’s aan de orde te stellen en om collega’s aan te kunnen spreken op hun gedrag. De keuze die
zij hierin zal maken heeft niet alleen invloed op haar zelfbeeld, maar ook het beeld dat collega’s van
haar hebben.
Verantwoordelijkheden en te nemen acties (4 & 6 punten)
Volgens het IMA (instituut management accountants) zouden ethische kwesties zoals deze in drie
stappen moeten worden benaderd. De eerste stap is om het conflict te bespreken met jou
leidinggevende. Wanneer het de leidinggevende zelf aangaat, dient dit besproken te worden met de
directie of andere geschikte commissie. Vervolgens moet de relevante kwestie verduidelijkt worden
door middel van een discussie met een onpartijdige groep of door contact op te nemen met een
geschikte en vertrouwelijke ethiek hotline. Tot slot wordt de advocaat geraadpleegd over de rechten
en verplichtingen.
De Assistent Controller zou in deze situatie het beste eerst naar hoofd Financiën kunnen stappen en
daar de kwestie voorleggen. Zij zullen het samen nog een keer doorlopen. Vervolgens zal duidelijk
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through EFT, credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying this summary from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller bryancuperus. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy this summary for R100,72. You're not tied to anything after your purchase.
