Summary
Samenvatting Changemanagement toetmatrijs
- Course
- Institution
- Book
Dit is een model waarmee je voor de toets Changemanagement kan leren. Deze samenvatting is gemaakt op basis van het toetsmatrijs van Windesheim
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
More summaries for
-
Samenvatting Verandermanagement 2.1 - Inclusief boek
-
Samenvatting boek Verandermanagement 2.1
-
veranderkunde & HRM
1 review
By: tonwehrmeijer • 2 weeks ago
Seller
Follow
WindesheimStudent
Reviews received
Content preview
Samenvatting,TOETSMATRIJS
Afstemmingsanalyse verrichten op theoretisch bedrijfskundig niveau EVE-
Toetsen: BDK11dAAT (10630)
MC-Tentamen Verandermanagement Vorm Cesuur
R. van Stratum, J. Lubberding & E. Kaptein; MC tentamen met 50 33 vragen goed
Change Management. MC vragen en 3 = cijfer 5.5
Noordhoff Uitgevers bv; Groningen/Utrecht; antwoordalternatieven
7e druk (2022).
ISBN: 978-90-01-73847-1. Tijdsduur: 1 uur
K
Onderwerp Studenten hebben kennis van en inzicht in… Kf b Kt Totaal
Leerdoel …het IOV-model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel).
Hfd1 1. Weten dat de kern van het IOV-model uit 10 elementen bestaat.
2. Weten dat het IOV-model verwijst naar 3 Bestaansvoorwaarden.
1 2 1 4
3. Herkennen de samenhang in het IOV-model tussen de
Bestaansvoorwaarden, de huidige en gewenste ‘fit’ en externe omgeving.
4. Weten dat het IOV-model op 3 verschillende niveaus toegepast wordt.
Leerdoel …organisatieverandering vanuit de toepassing van het IOV-model.
Hfd2 5. Herkennen in het 7S-Model subsystemen en aspectsystemen.
6. Kunnen verschillende indelingen van organisatieverandering duiden.
7. Kunnen de formule E=KxA verduidelijken via verschillende voorbeelden.
8. Kunnen vier verschillende omgevingstypen onderscheiden.
9. Kunnen aan de hand van kenmerken uit het IOV-Model twee
2 3 2 7
tegengestelde organisatietypologieën van Mintzberg duiden.
10. Kunnen aan de hand van kenmerken uit het IOV-Model afleiden in welk
soort externe omgeving een organisatie zich bevindt.
11. Kunnen aangeven welke Bestaansvoorwaarden aangepast dienen te
worden voor het realiseren van een succesvolle organisatieverandering.
Leerdoel … veranderniveaus.
Hfd3 12. Weten dat de Bestaansvoorwaarden uit het IOV-Model op drie
1 1 2
verschillende organisatieniveaus worden toegepast.
13. Kennen het verschil tussen functies en rollen binnen een organisatie.
…de slaag- en faalfactoren van het organisatie-verandervermogen.
14. Kunnen 4 verschillende relaties in organisaties metaforisch duiden.
15. Weten dat menselijke relaties het verandervermogen van een
organisatie zowel positief als negatief kan beïnvloeden.
16. Kunnen het Cultural Web Model van Johnson & Scholens met
Leerdoel voorbeelden toepassen.
2 2 2 6
Hfd4 17. Weten op welke uitganspunten de vier cultuurtypologieën van Handy &
Harrison zijn gebaseerd.
18. Weten waarin de vier cultuurtypologieën van Cameron& Quinn van
elkaar verschillen.
19. Weten dat er vier categorieën zijn van weerstand die qua vorm en
sterkte van elkaar verschillen.
Leerdoel … veranderstrategieën. 3 5 8
Hfd5 20. Kennen de verschillen tussen de ontwerp- en ontwikkelstrategie.
21. Weten waarin de E- en O-stroom van organisatieverandering van elkaar
verschillen.
22. Weten waarin de vier veranderstrategieën van Mintzberg van elkaar
, verschillen.
23. Begrijpen de samenhang die Mintzberg ziet tussen veranderingstype,
veranderstrategie en het soort kernactiviteiten.
24. Begrijpen vanuit de Change Factory welke veranderstrategie bij welk
type verandering en soort organisatie past.
25. Kunnen kenmerken benoemen van de vier veranderstrategieën uit het
model van de Change Factory.
26. Weten wat de vijf kleurdruk-veranderstrategieën van De Caluwe
inhouden.
27. Weten welke veranderstrategieën passen bij de twee tegengestelde
organisatietypologieën van Mintzberg uit het IOV-Model.
Leerdoel … het organisatie-veranderproces.
Hfd6 28. Weten dat de mate van zelfvertrouwen in Balogun en Hailey’s
transitiecurve van emoties kan variëren.
29. Weten wat de verschillende fasen in de transitiecurve van Balogun en
Haley inhouden.
30. Voorbeelden kunnen geven het verschil kennen tussen inhoudelijke 1 3 1 5
evaluatie en procesmatige evaluatie van een verandertraject
31. Kennen vanuit de ontwikkelingsbenadering van verandering een
alternatieve SMART-toepassing.
32. Kunnen de 8 fasen van Kotter plaatsen binnen het 3-fasenmodel van
Lewin.
Leerdoel … organisatie-veranderinstrumenten.
Hfd7 33. Kunnen aan de hand van de participatiepiramide in een organisatie-
verandertraject de mate van participatie afleiden en het aantal
betrokkenen stakeholders.
34. Kennen verschillende participatievormen die de mate van betrokkenheid
van stakeholders binnen een verandertraject bepalen.
35. Weten dat de impact van een verandering en de macht van stakeholders
invloed uit kunnen oefenen op de mate van betrokkenheid in een
2 2 2 6
verandertraject.
36. Kennen de componenten van moeten, willen en kunnen veranderen in
de theorie van veranderbereidheid van Metselaar.
37. Weten welke sturingsinstrumenten en interventies uit de
veranderbereidheidstheorie van Metselaar ingezet kunnen worden in
verandertrajecten.
38. Weten uit welke componenten de theorie van Mentale Kracht van Peter
Clough bestaat.
Leerdoel …Leiderschap.
Hfd8 39. Kunnen conclusies trekken uit het Leiderschapsmodel van Ekvall en
Arvonen over de gevolgen voor organisatieverandering.
40. Weten verschillen te benoemen tussen dienend, authentiek en
netwerkleiderschap.
1 2 2 5
41. Kunnen concrete voorbeelden benoemen voor de vijf machtsbronnen
van French & Raven.
42. Kennen de vijf niveaus van persoonlijk functioneren.
43. Kunnen uit concrete problemen op het gebied van Lean opmaken of er
sprake is van Muda, Mura of Muri.
Leerdoel …Functionele relaties binnen organisatieverandering. 2 3 5
Hfd9 44. Weten coördinatiemechanismen van Mintzberg toe te passen op twee
verschillende bedrijfstypologieën.
, 45. Weten in welke verandersituaties welke adviesrollen van toepassing zijn.
46. Herkennen van dilemma’s en rolconflicten in organisatie-adviestrajecten
47. Kennen de verschillen tussen de aan Drukker & Verhaaren ontleende
Arts-Patiëntrelatie en Partnerrelatie.
48. Weten twee paradoxale situaties te onderscheiden die Drukker &
Verhaaren onderkennen in adviestrajecten.
Leerdoel 49. Herkennen de gevolgen van een onjuiste toepassing van het IOV-Model
Hfd10 in een verandertraject.
1 1 2
50. Weten de verschillen tussen de analysefase en implementatiefase in een
organisatie-veranderplan.
Op Brightspace staat een ondersteunende powerpoint met toelichting voor
13 23 14 50
iedere vraag uit het proeftentamen
,Inhoud
Hoofdstuk 1: het IOV-model.............................................................................6
Hoofdstuk 2: Organisatie verandering de huidige fit naar gewenste fit..........7
Hoofdstuk 3: Niveaus van verandering..........................................................14
Hoofdstuk 4: Verandervermogen...................................................................14
Hoofstuk 5: Veranderingsstrategie................................................................18
Hoofdstuk 6: Vormgeven aan het veranderproces........................................23
Hoofdstuk 7: Instrumentatie..........................................................................27
Hoofdstuk 8: De leider als veranderaar.........................................................30
Hoofdstuk 9: Functionele relaties..................................................................33
Hoofdstuk 10: Het veranderplan....................................................................36
,Hoofdstuk 1: het IOV-model
1. Weten dat de kern van het IOV model uit 10 elementen bestaat
De fit
Niveau van verandering
Verandervermogen
Veranderingsstrategieën
Vormgeven aan het veranderproces
Instrumentatie van het verander proces
De leider als veranderaar
Functionele relaties
Evaluatie
Veranderplan
2. Weten dat jet IOV-model verwijst naar 3 bestaansvoorwaarden
Het bestaansrecht (of het bedrijf kan leveren wat klanten willen
De inrichting (Dat het bedrijf beschikt over competenties dat bestaansrecht word
gewaarborgd)
De leefbaarheid (Dat mensen in het bedrijf gemotiveerd zijn
3. Herkennen de samenhang in het IOV-model tussen de
Bestaansvoorwaarde, de huidige en gewenste fit en externe
omgeving
Als de drie bestaansvoorwaarde (zoals bij 2. Genoemd) goed op elkaar
afgestemd zijn spreken we van een fit van de bestaansvoorwaarde. Als dat
niet zo is is er sprake van een organisatiekundig probleem
Huidige Fit: Dit verwijst naar de huidige staat van de organisatie, inclusief
de huidige processen, cultuur, en manier van werken. Het geeft een beeld
van hoe de organisatie momenteel functioneert en hoe goed deze aansluit bij
de behoeften van de markt en de verwachtingen van de stakeholders.
Gewenste Fit: Dit is de ideale toestand waarin de organisatie zich zou
moeten bevinden om succesvol te zijn. Het omvat de aanpassingen die nodig
zijn om beter aan te sluiten bij de externe omgeving en de doelstellingen van
de organisatie.
De externe omgeving omvat de factoren buiten de organisatie die van
invloed zijn op het functioneren ervan, zoals:
, Marktomstandigheden: De behoeften en wensen van klanten, concurrentie,
en trends in de industrie.
Regelgeving: Wet- en regelgeving die invloed heeft op de operaties van de
organisatie.
Technologische ontwikkelingen: Innovaties die nieuwe mogelijkheden of
bedreigingen voor de organisatie kunnen creëren.
4. Weten dat het IOV-model op 3 verschillende niveaus toegepast word
Richten van strategisch beleid
Inrichten van de immateriële benodigdheden
Verrichten wat word er gevraagd aan de medewerkers
Hoofdstuk 2: Organisatie verandering de
huidige fit naar gewenste fit
5. Herkennen in het 7S-model subsystemen en aspectsystemen
Subsystemen
Subsystemen zijn de elementen die direct gericht zijn op de interne structuur
en processen van de organisatie. In het 7S-model zijn de subsystemen:
Structuur: De manier waarop de organisatie is opgebouwd, inclusief
hiërarchieën, afdelingen en rapportagelijnen.
Systemen: De processen en procedures die binnen de organisatie worden
gebruikt om dagelijkse werkzaamheden te coördineren en efficiëntie te
waarborgen.
Stijl: De leiderschapsstijl en cultuur binnen de organisatie, die de manier
beïnvloedt waarop medewerkers met elkaar en met klanten omgaan.
Aspectsystemen
Aspectsystemen zijn de meer 'zachte' elementen die de organisatiecultuur en
de houding van de medewerkers beïnvloeden. In het 7S-model zijn de
aspectsystemen:
Shared Values: De kernwaarden en overtuigingen die de organisatie
aansteken en die richting geven aan de manier van werken en beslissingen.
Skills: De competenties en vaardigheden van medewerkers, die van invloed
zijn op de prestaties en de ontwikkeling van de organisatie.
Staff: De mensen binnen de organisatie, inclusief hun rollen,
verantwoordelijkheden en ontwikkeling.
, Strategy: Het plan dat de organisatie volgt om zijn doelen te bereiken en de
richting te bepalen voor de toekomst.
6. Kunnen verschillende indelingen van organisatieveranderingen
duiden
Indeling naar soort organisatieverandering
Onbewuste verandering: Het grootste gedeelde van de veranderingen vind
onbewust plaats. Dagelijks leren mensen en daardoor doen ze hun werk
anders bijvoorbeeld.
Bewuste verandering: Bij een bewuste verandering gaat het niet om
persoonlijke motieven, maar om het beter voortbestaan van de organisatie.
Bijvoorbeeld voor meer eisende klanten of concurrentie strijd.
Indeling naar verbetering of vernieuwing
Organisatieverbetering (Continu): Daarbij willen betrokkenen het steeds beter
doen, ookal ging het vandaag goed morgen kan het beter. Verbetering is
onderdeel van iedereens werk.
Organisatievernieuwing (Discontinu): Organisatieverbetering is alleen nuttig
als er aan de goede dingen word verbeterd. Wanneer je op de juiste weg zit.
Als dat niet zo is dien je eerst de goede weg te zoeken. Dus vernieuwing is
eerst anders, dan beter. Hier komt vaak ook Disruptive change in voor dat is
als een organisatie of branche moet vernieuwen door nieuwe technologieën.
Zoals de hotel branche na invoering van Airbnb
Indeling naar preventief of curatief
Preventieve verandering: Dat wil zeggen dat er een verandering word
ingevoerd om te voorkomen dat er problemen ontstaan. Zoals dat je een jas
aantrekt als het koud is zodat je niet ziek wordt.
Curatieve verandering: Een curatieve verandering is iets veranderen doordat,
er een probleem is ontstaan. Dit doe je bijvoorbeeld als je ziek bent
geworden dan neem je medicijnen.
Indeling naar cultuur
Culturele creatie. Hoe bouwt men in de opstartfase van een nieuw bedrijf een
duurzame cultuur? Hoe zet men de ideeën en dromen om in gedrag en
systemen?
, Culturele continuïteit. Hoe laten we de omgeving weten dat het goed gaat en
bestendigen we die fantastische cultuur?
Culturele heroriëntatie. De organisatie is verstrikt geraakt in procedures en
systemen (zorgprotocollen) en afgedwaald van de eigenlijke bedoeling (zorg
verlenen naar behoefte).
Culturele genezing. De organisatie dreigt het bestaansrecht te verliezen. Er
moet al dan niet drastisch worden gereorganiseerd op basis van rapporten
van externe adviseurs.
Culturele transformatie. De omgeving vraagt om verandering, het moet echt
anders. Van het oude moet afscheid genomen worden. Een periode van
onzekerheid breekt aan alvorens de nieuwe gewenste situatie kan worden
omarmd.
7. Kunnen de formule E=K*A verduidelijken via verschillende
voorbeelden
E= Effectiviteit
A= Acceptatie van oplossing
K= Kwaliteit van oplossing
Deze formule geeft aan dat de oplossing zo briljant kan zijn als maar kan,
maar als de mensen er niet voor willen werken er niks gebeurd. Ook
andersom geld dit natuurlijk het word dan niet effectief de oplossing.
8. Kunnen vier verschillende omgeving types onderscheiden
Stabiel Instabiel of dynamish
Complex Complex-stabiel Turbulente omgeving
omgeving (minder dan (hoge onzekerheid voor
gemiddelde management)
onzekerheid voor
management
Simpel Rustige omgeving Simpel-instabiele
(lage onzekerheid omgeving (meer dan
voor management gemiddelde
onzekerheid voor
management
9. Kunnen aan de hand van kenmerken uit IOV-model twee
tegengestelde organisatietypologieën van Mintzberg duiden
Model A:
Bij model A zien we een organisatie waar we te maken hebben met
werknemers die over weinig vrijheid beschikken en die alleen doen wat hen
wordt opgedragen. Werknemers die zich niet kunnen vereenzelvigen met het
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through EFT, credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying this summary from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller WindesheimStudent. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy this summary for R85,62. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67096 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy summaries for 14 years now